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傑夫.伊梅特：帶領美國百年企業奇異走過16年風雨的剖心自白

為了解決世紀風電增資的問題，作者JeffImmelt 這樣論述：

美國百年企業前執行長首次公開完整自白， 闡述帶領奇異（GE）16年來的心路歷程 外界評判他把奇異從頂峰推落懸崖， 他一一駁斥，並供出當年那些不能說的第一手內幕！ 　　甫上任三天就遇上911恐怖攻擊，隨後金融危機、311大地震更接二連三襲來。面對一個個重磅壞消息，傑夫．伊梅特如何力挽狂瀾，領軍奇異走過全球最動盪不安的歲月？ 　　2001年9月11日，二架民航客機撞上世貿中心，改變了一切。在世界一瞬間陷入瘋狂、混亂之際，前一天才剛上任奇異執行長的傑夫．伊梅特冷靜分析現況、做出決策；儘管航空業備受衝擊，他仍下令在奇異航空投入更多資金，開發出後來裝進波音787夢幻客機（Dreamliner）的

GEnx引擎，也讓奇異航空的市占率在他任內成長了25%。 　　2004年，奇異股價陷入掙扎，他決定收購奇值金融、阿莫夏姆和NBC環球等不同產業。當年的媒體和分析師都痛批他的擴張太過魯莽，但這些決定的背後是根據他所秉持的組織原則，找出下一個趨勢後投資技術，最終得以賣到全世界並贏下市場。 　　2005年，為了因應客戶需求與大環境改變（經濟、環保、科學、技術），他推出「綠色想像」（Ecomagination），不只遭到內部極大反彈，更衝擊奇異其他能源生意，但也因此改變外界對奇異汙染環境的形象，環保新產品更創造2700億美元的營收。 　　2008年雷曼兄弟破產，美國經濟有如自由落體、全球金融崩盤

，他和團隊發行商業本票、找股神巴菲特增資，以挺過那段種種非比尋常事件襲來的日子。但有心人卻不時散播奇異情況不妙的謠言，試圖製造恐慌。 　　2010年，他成立「全球成長組織」（Global Growth Organization, GGO），期望奇異能成為具競爭力的公司，將業務拓展至全世界，卻也讓那些只想安坐在美國總公司的高層擔心權力被削弱，所以拚命地在背後扯他後腿。 　　2011年，他推動奇異數位（GE Digital）打造出工業分析平臺Predix。從現在的角度看來是一項極富市場價值和趨勢的產業，在當年卻被批評是一個沒有產出、燒錢速度卻極快的事業體，更無法快速複製奇異傳統的成功模式。

　　2015年，當全球趨勢走向綠能的時候，外界對於他大力支持收購法國阿爾斯通（Alstom）電力公司感到不諒解。但對他而言，是期望在收購這項傳統能源產業後，能幫助奇異電力在發展離岸風電等減少碳排放的再生能源上更加如虎添翼。 　　擔任奇異執行長的16個年頭，恐怖攻擊、金融危機、國際能源價格動盪和政治動亂等外部重大危機接踵而來，公司內部推動改革的腳步又太過緩慢，使他的計畫永遠趕不上變化。所以面對這些困境，他只能想辦法見招拆招，做出雖然不完美，但好過怕被指責而裹足不前的決定。 　　身處高位的人勢必飽受檢視和質疑，所以伊梅特用自身經驗說明他如何捱過最嚴厲尖銳批評：當下虛心接受但不予回應，只把心力放

在團隊經營和營運目標上。待卸下職位後，才回頭一一還原當年批評聲浪中，他只能做不能說、檯面下的決策考量。 　　這家擁有百年歷史的巨型企業如何走到今天這一步？傑夫．伊梅特真如外界所言是重挫奇異士氣的罪魁禍首，還是他所做的一切才是體現一個變動時代下新領導者的格局？沒有人會在領導者上任第一天給他一本手冊，教他如何解決棘手問題。所以身為領導者，當不可預期的危機來臨時，要如何不後悔地度過每一個做出重大決策的關鍵時刻？ 　　「如果你既不是天才也不幸運，那我的故事對你就有參考價值。」 本書特色 　　1.由奇異前任執行長傑夫．伊梅特親自撰述，為最新、最完整且不假他人的第一手的資料。以第一人稱口吻敘述在奇

異擔任執行長的16個年頭中，經歷美國911事件、金融危機等衝擊，如何一路挺過這些困境做最詳實且赤裸的闡述。 　　2.透過作者身處其位的記實，讓讀者能一窺奇異大公司的營運方式，更能滿足對傑夫．伊梅特領導奇異期間感興趣的讀者。 重磅推薦 　　王文靜／品味私塾創辦人 　　鍾子偉／關鍵評論網執行長暨共同創辦人 　　——依姓氏筆畫排序—— 對本書的讚譽 　　「兼具犀利洞察與真誠的非凡之作。傑夫・伊梅特在九一一前夕坐上奇異執行長位子，帶領這家指標性巨擘開啟叫人目眩神迷、常常動盪不安的十六年，這本書帶領讀者深入伊梅特的辦公室、腦袋和內心。這是一本必備手冊，教你領導，也教你人生。」——史坦利．A．麥

克里斯特爾（Stanley A. McChrystal）／美國陸軍上將（已退役）、McChrystal Group執行長兼創辦人 　　「傑夫・伊梅特一直是我在領導方面的榜樣。他用頭腦和心在領導，是一位『全心付出』的領導人，對團隊和客戶全心奉獻、關心。從這本書可看出，領導根本就是一種肉搏運動，傑夫在場上用盡全力，毫無保留。」——約翰．杜納霍（John Donahoe）／Nike執行長 　　「《傑夫・伊梅特》是對傑夫・伊梅特十六年奇異執行長生涯最權威、最私密的敘述。透過可貴的誠實與自覺，傑夫娓娓道出上百則引人入勝的故事，無私分享得來不易的領導教訓。《傑夫・伊梅特》是一則精彩、快節奏、紮紮實實的

愛情故事，傑夫個人對家庭和奇異人的愛，表露無遺，他對奇異真的是血淚付出（請見刺青一節）。如果你從事科技、金融、能源、醫療，這本書非讀不可，如果你關心世界大事、全球進展、公共服務，這本書深具啟發性。《傑夫・伊梅特》是一份大禮，來自傑夫這位個人英雄、愛國又了不起的僕人式領導人。」——約翰．多爾（John Doerr）／凱鵬華盈（Kleiner Perkins）創投董事長，著有《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters） 　　「引人入勝的記錄，詳述在快速變動年代帶領一家跨國巨擘的種種戲劇性事件，領導教訓貫穿全書，是今日與未來的跨國商業領導人重要的讀物。」——鮑勃．達德利（B

ob Dudley）／英國石油公司（BP）前任執行長 　　「如果你的工作有過失敗或心碎（應該每個人都有過吧），傑夫這則充滿洞見、智慧、毅力、感情的故事，是寶貴的資源和藍圖，可供你借鏡參考去面對領導方面種種精彩的混亂。」——珍妮佛．阿克（Jennifer Aaker）／史丹佛商學院教授，著有《幽默，認真》（Humor, Seriously）一書 　　「傑夫・伊梅特為十六年奇異執行長生涯做了一番真誠坦率的回顧，剖析自己的成功與失敗，從當事人的視角說明他最受爭議的決策。他也探討了這份最孤獨、最具挑戰性的職位在情感和智力方面的挑戰，從中可獲得很多教訓。這是一個洞察犀利的視角，對當前與未來有抱負的領

導人都極具參考價值。」——托比．科斯格羅夫（Toby Cosgrove）／克里夫蘭醫學中心（Cleveland Clinic）執行顧問、前任總裁與執行長 　　「傑夫撕開了他身上的戰鬥傷疤，細數他所學到的教訓，讓我們瞭解樂觀、成長、謙卑的重要性。」——露絲．波拉特（Ruth Porat）／Alphabet與Google資深副總兼財務長 　　「傑夫用他執掌奇異超過十六年的智慧、自省、大膽領導，給奇異一段不凡的變革成長提出最具洞察力的觀點。這本書是最權威的描述，可一探當時發生的種種是如何開展。」——傑夫・畢帝（Geoff Beattie）／世代資本（Generation Capital）董事長兼

執行長 　　「《傑夫・伊梅特》是一本誠實勇敢的書，很少執行長的著作是如此。傑夫展現深深的謙遜，把讀者帶進奇異史上（也是美國史上）一段不尋常時期的董事會。書裡的犀利洞見是得自一段大起大落的事業生涯，傑夫絲毫不閃躲迴避。任何執行長、有抱負的商業主管、有團隊（不論大小）需要管理的人，都應該一讀。」——傑夫・札克（Jeff Zucker）／有線電視新聞網（Cable News Network, CNN）總裁 　　「《傑夫・伊梅特》提供了詳盡的細節，可以一窺帶領一家二十世紀最成功的多角化工業公司進入動盪的二十一世紀所面臨的劇烈挑戰。從這本書可以看出，需要多麽龐大的精力、熱情和投入，才能巡航於高度複雜

且全球化的商場上。透過書中種種難以置信事件及商業投資的挑戰，傑夫充沛的精力及富有魅力的領導風格一覽無遺，還有他對創新、客戶、員工堅定不移的承諾。此外，《傑夫・伊梅特》也提供了許多洞察犀利的商業領導經驗。」——約瑟夫・霍根（Joseph M. Hogan）／愛齊科技（Align Technology）總裁兼執行長 　　「《傑夫・伊梅特》是一本有意思、吸引人的書。書中記錄了傑夫・伊梅特在奇異的事業發展、他的時間都花在哪些事務上（尤其在執行長任內）、他自己的成長以及他如何培養他人。針對他所做的許多關鍵決策（挑選領導人、買賣公司、投資哪些事業與不投資哪些事業），這本書也提供了背景說明和觀察視角。就像

其他大企業一樣，他的決策有人認同也有人不認同，但是他清楚說明了箇中緣由。特別有價值且發人深省的是其中的商業領導經驗，任何人都能從這本書獲益匪淺。我強烈推薦。」——奧馬爾・伊什拉克（Omar Ishrak）／曾任美敦力醫療（Medtronic）執行長、董事長 　　「衡量一本商業領導書籍好不好，要看有多少內容會讓你為了日後參考而畫線做記號，我在《傑夫・伊梅特》畫了一百九十二處。如果你要的是『看看我多麽厲害』的回憶錄，那這本書就別考慮了，如果你要的是真正的教訓，帶領全球最複雜企業度過全球最具挑戰、最不可預測的十六年所獲得的真正教訓，那就找個位子坐下來翻開第一頁。」——安德魯・羅伯遜（Andrew

Robertson）／BBDO全球廣告（BBDO Worldwide）總裁兼執行長 　　「讀完這本書，你會成為更好的領導人。」——大衛・羅吉爾（David Rogier）／MasterClass線上學習平臺創辦人兼執行長 　　「在這本敘述精妙的傳記中，傑夫・伊梅特給正在打造跨國企業的執行長上了一堂大師課，因為現今的執行長正在遭逢前所未有的變化和極端風險。這本書的讀者等於是打開了一扇罕有的窗戶，一窺關鍵時刻的領導是多麽孤獨，並且學到及時且永不過時的領導教訓。從這本書可以學到如何更有效地經營公司，如何成為更好的人，所以這不只是一本必讀的書，更是一本隨時都有參考價值的書。」——K. R. 斯里達

爾（K. R. Sridhar）／Bloom Energy創辦人兼執行長

網路奇兵

為了解決世紀風電增資的問題，作者林盛隆，張文婷 這樣論述：

　　針對時下最流行、高收入的網路創業新貴一族，深入探討介紹其中最富知名度的網路公司，由其創業起點談起，歷數一個好創意如何成為一個新事業的契機與成功範例。其中最為人耳熟能詳者例如：PC HOME李宏麟、104人力銀行楊基寬及蕃薯藤陳正然…等十六位春風少年哥。　　出版業的新勢力－－明日報李宏麟　　不僅電腦家庭塑造出流行資訊的媒體風潮，賽特資訊（網路家庭網站）也成為國內網路內容提供的原生地，現在，即時新聞和科技公司的文化更是直逼傳統報系質變。媒體人出身，賽特資訊總經理李宏麟說，『很多文化公司的老闆把錢放進自己口袋，往往出現老闆有錢，可是公司叫窮的現象，常讓員工覺得媒體不是一個託付終身的工作，我有

一個強烈的想法，希望弄一個成功賺錢的媒體，用薪水、紅利、股票保障員工。』　　李宏麟，2000年初和詹宏志在媒體界掀起一陣狂風，電腦家庭電腦報後，緊接著Smart Net網站、T-times（明日報）帶領的網路旋風狂掃傳統平面媒體，無論資深、資淺記者大風吹，讓雄霸平面媒體市場數十年的著名報系，竟然開始重新思考公司的定位。　　五十三年次，李宏麟念的是明志工專工業管理，退伍後第一份工作是在《商業週刊》，當時的李宏麟雖然念的是理工，卻對理工科系沒什麼興趣，只因為這是當時的第一志願，國中畢業後又沒什麼自主能力，家裡決定念什麼就念什麼，所以才誤打誤撞念了工管，即便因為喜歡藝文，當了記者，主跑的資訊科技新聞

也都不是自己的興趣。　　李宏麟強調自己喜歡的是藝術、人文的素材，在《商業週刊》他最喜歡採訪的是電影人侯孝賢，採訪這類人文氣息濃厚的大師級人物都會讓他覺得很快樂，但是因為週刊內容的需求，卻都派他去採訪衛星、生化科技、電腦等新聞，所以李宏麟說走進資訊業純粹是誤打誤撞。　　在《商業週刊》工作三年多後，李宏麟離開《商業週刊》到《遠見雜誌》，看見《遠見》的記者訪問林懷民、劉其偉，李宏麟心裡是無盡的羨慕，但當時《遠見》需要的是跑科技的記者，李宏麟的背景很難跳脫科技產業，所以一直到後來他的記者生涯始終離藝文路線很遠。接下來，李宏麟一共二進二出《商業週刊》和《遠見雜誌》，即便是第二次到《遠見》，《遠見》還是跟

他說：『你不想跑科技，沒有關係，跑社會路線！』，這讓李宏麟藝文青年的心願遲遲沒有獲得實現。　　李宏麟當記者的期間，一直有一個最大的問題在他的腦海裡不斷徘徊，『媒體這個行業是不是可以託付終身？』對他來說這也是讓他不斷換工作的原因之一。　　李宏麟說中了很多媒體人的心事，『我覺得許多進媒體業的人都有很多理想，但是人總是會比較的，我讀的是理工，很多同學都是在電腦公司上班，以前的媒體比現在的環境更糟，媒體都不賺錢，在電腦公司上班的同學有股票，自己沒有，同學薪水也比較高，人家的發展生涯很穩定而且有保障，這些對年輕的自己來說壓力很大。』　　李宏麟並不是不喜歡新聞的東西，只是特別喜歡藝文，而當時記者是比較接近

藝文，又是有保障的『行業』，純粹藝文家就好像是作家，作家不是個行業，似乎比較沒有保障。這時李宏麟心裡就有一個願望，希望可以把『媒體行業』變成一個『媒體產業』，不再只是一個理想性高的工作，後來他更證實，這一行的確可以變成一個產業，美國的媒體就是一個產業。　　有一次這樣的感覺特別強烈，那一天李宏麟開著車，看到路邊的商店，四周不斷有訊息迎面湧來，突然覺得做媒體業也不錯，媒體是有前景的，因為現在世界愈來愈小，讓人和人的距離愈來愈小，但變動卻愈來愈快速，訊息的需求量因此愈來愈大，人們必須很快的了解彼此，確定各種競爭因素，這讓訊息不斷被需要，傳播科技也不斷改變。隱約的，李宏麟告訴自己這個行業還是很有的前景

。　　後來李宏麟在29歲時當上《IDG雜誌》（國際數據公司）總編輯，當時的李宏麟又開始三心兩意，考慮要不要考研究所，直到有一件影響李宏麟最深遠的事情發生，那就是結婚。結婚後對生涯規劃的衝擊　　李宏麟三十歲結婚，結婚讓他有事業感，以前的李宏麟個性瀟灑，工作不爽就走人，薪水多少無所謂，反正只是養活一個人。但結婚之後就不一樣，結婚之後的責任不是一個人或是兩個人，而是一個家，這個家會有太太、小孩，這讓李宏麟重新思考很多事情。　　其中包含始終圍繞著他的『媒體這個行業是不是能夠託付一生』這件事，《IDG》賺錢證明媒體是可以賺錢，像路透社也是賺錢的，賺錢的媒體很多，在《IDG》他更發現很多美國《IDG》同事

薪水也不差，似乎在美國，媒體是一個不錯的產業。李宏麟得到的結論是媒體可以是一個產業，但必須要企業化經營。　　李宏麟認為媒體人應該要有兩種特質，第一是理想性，第二是企業經營的能力，企業經營的好壞最重要在於『公司成不成功』。公司如果成功，大事會變小事，公司如果不成功，小事都會變大事，這正是現在李宏麟的座右銘。而公司成不成功的衡量標準就在賺錢，李宏麟說『這是一個很重要的因素，因為賺錢可以不用依靠任何人，可以按照你自己的理想來做，完全擁有自己的價值觀和行事標準。』　　公司賺錢，員工做事情就穩定，公司也會跟著穩定，員工才會相信公司的未來，可以避免員工的鬥爭、鄉愿等。如果公司不賺錢，各種問題都會出現，公司

開始覺得員工很散漫，要求節省成本，要求上班簽到，員工心裡不舒服，不滿的分貝就會提高。　　以前的出版人辦雜誌都沒有想到收入這一點，例如有人說要辦手機雜誌，因為全台有一萬支手機，但換個角度想想，台灣的行動電話系統廠商只有六家，手機生產商三、四家，登廣告總共也十多個廠商，這樣的雜誌注定是沒有廣告收入的。　　經營媒體之前要做研究收入來源，例如登廣告的廠商多不多？產業賺不賺錢？賺錢的產業怎麼登廣告？未來產業的發展性、成長性？沒有正確的答案，這個媒體一開始就是錯的。而李宏麟心裡最想辦的是音樂雜誌，純粹因為喜歡古典音樂，但是一直想不出賺錢的商業模式，想不出來就做不下去，所以後來李宏麟才到IDG國際數據公司，

而這些理念也是後來李宏麟經營雜誌和網站的出發點。電腦家庭創立　　在IDC工作三年之後，李宏麟的老長官何飛鵬說要辦一個刊物，找了當時還閒賦在家的詹宏志，然後想到在科技界待了很久的李宏麟來當總編輯，他們想辦一個很生活化的雜誌，但是詹宏志當時並沒有想要下來自己做，而李宏麟對於成不成功很在意，他認為公司負責人是誰決定了公司是否成功一半的條件，李宏麟希望有一個能夠和自己相輔相成的發行人。　後來一直找不到人，雜誌差一點辦不成。李宏麟再去找詹宏志，『如果你下來做，我明天就辭職』，詹宏志答應後，李宏麟第二天就辭職，《電腦家庭》（PC home）雜誌順利開辦。　　《電腦家庭》當時以49元的策略打進市場，鋪貨地點

從各大書店到便利商店，在便宜和新穎的設計下，《電腦家庭》確實擄獲不少人的心，詹宏志也發揮他驚人的說服力，讓所有的經銷商、廣告商相信，《電腦家庭》有成為資訊雜誌領導品牌的能力，而後第二期雜誌每本69元，第三期每本99元，逐漸為《電腦家庭》雜誌奠定可觀的銷售量。　　對於電腦家庭是否成功，李宏麟不僅笑說，《電腦家庭》雜誌還算不錯，已達到『成功』的標準，但他更是睜大眼睛說，『令人驚訝的是竟然可以把電腦的東西作成大眾刊物，而且有fans（雜誌迷），四年前居然有fans，自己也搞不懂為什麼會有fans，有人一期期蒐集《電腦家庭》雜誌，第一期賣光光。』　　之後《電腦家庭》開始賺錢，也產生一定的影響力，李宏麟

堅持《電腦家庭》要財務透明，讓員工很自由地不斷成長，現在《電腦家庭》正準備上櫃，目前資本額1億4000萬元左右，預計2001年掛牌上櫃，年度營收也將達到9億元上下，預計每年可以獲利9000萬元到1億元。從雜誌到網路：　　由於《電腦家庭》是資訊雜誌，所以很早就覺得應該要有自己的網站，李宏麟認為網際網路不斷在蛻變，但無論如何變，電腦家庭都堅持一個原則，『網路是一個全新的東西，應該要「擁抱」它』，《電腦家庭》強調把自己的姿態放低，該改變就改變，該學習就學習，該放棄就放棄。《電腦家庭》的經營層有一個基本共識，就是『網路是個低成本傳播的革命』，《電腦家庭》是做訊息的媒體，網路應該會影響媒體生存環境，所以

《電腦家庭》一定要參與，進一步了解它的影響，因此網路家庭網站（PC home）正式成立。當時李宏麟只是要成立網站，卻萬萬想不到後來卻成為一個事業。　　剛開始李宏麟採用的是成本控制法經營，控制一年要賠多少錢，李宏麟相信技術識網路很重要的因素，網路很多東西要靠技術來服務，很多媒體業、傳統業、食品、書店進入網路，最怕的就是技術門檻，而網路家庭有的正是技術團隊，所以現在網路家庭有七、八十個技術人員，一點也不輸給一家軟體公司。李宏麟還有一個策略深遠影響現在的『賽特資訊』（PC home網站），那就是網站一開始就要做『每日新聞』（Daily News）。　　在台灣網路商業市場剛興起的1998到1999，

網路家庭以自產的網路新聞，在先導者的優勢下，取得不小的網路市場佔有率，也是國內少數能夠提供一定範圍網路內容的業者，這不僅是網路家庭最大的利基市場，也成為它下一波新聞話題的來源。　　1999年下半年，賽特資訊驚爆出即將與全球最大華人網站新浪網合併的消息，媒體四處追逐李宏麟和詹宏志，他倆也四處躲避媒體，即便在公開場合不得不對外說明，賽特資訊也都口徑一致的表示，所有的合作案都在洽談，也都還沒有確定，一切要等董事會通過之後才能拍板定案。　　對賽特資訊來說，原本這項合作案將是網路家庭前進大陸的前哨戰，因為無論是李宏麟或是詹宏志都知道，網路發展絕不能侷限在台灣，即便是極力宣揚本土化的蕃薯藤都要做到華文化、

亞洲化、國際化，所以網路家庭也必須踏出去，新浪網提供網路家庭大陸發展的最佳機會，當然這個合併案也讓新浪網可以在最具網路商業化潛力的台灣，登上入口網站龍頭寶座。　　但隨後合併案卻急轉直下，新浪網因為經營理念問題高層發生異動，一直與詹宏志接觸的沙正志離開新浪網，詹宏志和李宏麟開始重新思考合併的優劣，詹宏志表示，合併案來自於與沙正志一直以來的良好互動，失去這個伙伴，賽特要重新思考，即使新浪網董事長姜豐年遠從美國趕回台灣磋商，新浪網和賽特資訊的合併案仍舊告吹。　　1999年12月電腦家庭和賽特資訊對內整合和對外投資的動作明顯積極許多，《電腦家庭》將五本雜誌整合為一家公司，賽特資訊將十六個網站分成電腦報

、電子報和網路金融三大事業單位，2000年1月並宣布由PC home取代原本的入口網to do，統一網路家庭對外品牌。 　　網路家庭除了宣布將集資成立5到6億元的基金擴展投資規模，更表態將與中經合集團聯手成立全球第一個華文數位媒體基金，募集新台幣二十億元，投資台灣、星馬、北美及中國等具有發展潛力的媒體網路，積極朝向投資者的角度發展。緊接著轉投資資本額7000萬元的智富網，積極招募財經記者，投入財經即時網站市場。　　而後2000年初，賽特資訊引爆國內媒體界一個人才流動大炸彈，成立『明日報』。由賽特資訊主導，迅速集資2億元成立一個完全的網路媒體-明日報，隨時提供整點新聞，並且以高薪招募到工商時報、

經濟日報資深記者進駐，共大手筆招足二百個記者和編輯，引發媒體界一陣騷動，中時報系、聯合報系因此失血嚴重，難得的刊登徵人廣告。