北愛爾蘭和平協議的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列地圖、推薦、景點和餐廳等資訊懶人包

反戰之戰：律師、政客與知識份子如何重塑世界

為了解決北愛爾蘭和平協議的問題，作者（美）烏娜·A.海瑟薇（美）斯科特·J.夏皮羅 這樣論述：

1928年盛夏的一個炎熱下午，全世界的國家領導人為了消除戰爭而齊聚巴黎。當天簽署的《非戰公約》幾乎被世界上所有國家批准。於是，歷史上第一次，戰爭在全世界成為非法行為。但承諾轉瞬即逝。   《反戰之戰》將《非戰公約》置於自17世紀至今的漫長歷史中，分析闡述了諸多律師、政治家和知識份子的思想，為我們解答了很多重要的歷史問題和現實問題。反法同盟在處置拿破崙一世的問題上為何猶豫不決，到底面臨怎樣的法律困境？二戰後為納粹高級官員定罪為何困難重重，法理和情理究竟有何矛盾？人類如何從戰爭合理的認知階段走到今天達成反戰共識？置身於各國聯繫更為緊密的時代，我們應如何應對國際社會上的強權者和不合作者，法律會為我們

提供怎樣的保護？除了法律，我們還能求助於哪些手段？   《反戰之戰》不僅是一部人類戰爭思想的演變史，也是一部讓我們看清今日世界的實戰指南。 烏娜·A.海瑟薇   耶魯大學法學院傑拉德·C.（GerardC.）和伯尼斯·拉特羅布·史密斯（BerniceLatrobeSmith）國際法和政治學教授，全球法律挑戰中心主任。在哈佛大學獲得學士學位，在耶魯大學法學院獲得法學博士學位。現居於康涅狄格州紐黑文。   斯科特·J.夏皮羅   耶魯大學法學院查理斯·F.索斯邁德（CharlesF.Southmayd）法學和哲學教授，法律與哲學中心主任。倫敦大學學院裘恩法理學客座教授。在哥倫比

亞大學獲得文學學士和哲學博士學位，在耶魯大學法學院獲得法學博士學位。現居於康涅狄格州紐黑文。 前 言   第一部分 第一章 偉大的雨果 第二章 戰爭宣言 第三章 殺人許可權 第四章 公民熱內出使華盛頓 結束語I   第二部分 變革 第五章 結束一切戰爭的戰爭 第六章 崩潰 第七章 和平制裁 第八章 雄才大略的人物 第九章 阿爾戈行動 第十章 朋友和敵人 第十一章 “上帝保佑我們遠離教授！” 第十二章 納粹馬戲城 結束語II   第三部分 第十三章 征服的終結 第十四章 戰爭不再建立國家 第十五章 為何總是衝突不斷？ 第十六章 驅逐 第十七章 伊斯蘭國的視角 結論 今後的任務

1928年8月27日，人群聚集在法國外交部之外，圍觀世界各國領導人的到來。圍觀者站在任何可供下腳的地方：人行道上、計程車上、卡車上、塞納河的護欄上。有些人為了看得更真切些，乾脆爬上了路燈杆，以致警方不得不動用額外的警力驅趕他們。政要和新聞記者強行穿過人群，向引座員遞上黃色的邀請函，上面印著當天的日期並寫著“《關於廢棄戰爭作為國家政策工具的普遍條約》簽署儀式（Signaturedupactegeneralerenonciationalaguerre）”。   引座員把客人們領進了宏偉的時鐘廳，它位於法國外交部這座巨大建築物的深處。大廳裡，巨大的吊燈懸掛在閃耀著金光的天花板上

，血紅色的窗簾將世界隔在了外面。四個彩色的旋渦裝飾被固定在雕刻精美的嵌線上，它們代表著“四大洲”。整個大廳的設計似乎在傳遞這樣的資訊：世界法則在這裡制定。   實際上，在幾代人的時間內，世界法則確實是在這裡制定的。為了使國際貿易和科學研究順利進行，1875年，國際社會在這個奢華的大廳裡建立了一個統一的度量標準體系。21920年，國際聯盟的第一次會議也是在這裡舉行，它是為解決國家間爭端而創設的。僅僅十年前，同樣是在這裡，戰勝國向戰敗的德國規定了和平條款。   這一天，時鐘廳外天氣溫和宜人，但是廳內卻酷熱難耐。為拍攝簽約儀式而架設的弧形燈散發出熾熱的光線，把時鐘廳變成了一個烤箱，烘烤著衣冠楚楚的政

要們。列隊行進儀式下午3時01分準時開始。攜帶中世紀長戟的瑞士警衛帶領使者們進入大廳。正當客人起身時，攝影師用不同語言開始大喊：“坐下！坐下！”原來他們擋住了鏡頭。儘管他們對攝影師的冒失行為感到震驚，但還是聽從安排回到了座位上。   現場儀式由法國外交部長阿裡斯蒂德·白裡安（AristideBriand）主持。白裡安看上去不像一個政治家。他既不身材高大，也不引人注目；他臉色灰白，長長的鬍鬚垂下來，遮住了大部分臉龐，並且，他常常顯得極為嚴肅古板。然而，白裡安是一個精力旺盛的外交官，他不知疲倦地捍衛著法國的國家利益。自從德國戰敗後，他耗費十年時間，努力周旋，致力於讓法國避免再次捲入一場血腥衝突。兩

年前的1926年，他因促成《洛迦諾公約》（LocarnoTreaties）的簽訂而獲得諾貝爾和平獎，該公約是一套相互關聯的協議，設計初衷是防止歐洲各強國相互發動戰爭。現在，白裡安和他的美國同行、美國國務卿弗蘭克·凱洛格（FrankKellogg）一道，要把“洛迦諾精神”傳播到全世界。   當白裡安起身發言時，攝影師們關掉了明亮的弧形燈，代之以更為柔和的聚光燈照射在他身上。他首先熱烈地感謝位於他左邊的美國國務卿凱洛格和右邊的德國外長古斯塔夫·施特雷澤曼（GustavStresemann）。他宣佈，今天“標誌著人類歷史上一個新的開端”和“自私且任意的戰爭”的終結；從這一刻起，世界各國不再將戰爭視為

解決爭端的合法手段；由於剝奪了戰爭的“合法性”，該條約將打擊“邪惡的根源”。此時，大廳裡爆發了熱烈的掌聲，淚水從凱洛格的臉頰滑落下來。   弧形燈重新亮起。由於光線太強而出現視覺盲區，白裡安要求關掉它們，但攝像師沒聽他的吩咐。白裡安轉身向施特雷澤曼鞠躬致意，後者起身走向條約文本放置處。施特雷澤曼頭上和脖子上沁出亮晶晶的汗珠，他在一張放著羊皮紙文件的小桌前坐下，拿起一支二十公分左右的金筆。這支筆是勒阿弗爾市（LeHavre）最近贈送給凱洛格的禮物。這支筆裝飾著月桂花環，上面刻著這樣一句話：“Sivispacem，parapacem（如果你想要和平，那麼就要為和平做準備）。”這句話改編自一句非常著

名的格言——“如果你想要和平，那麼就要為戰爭做準備”，這句格言通常被認為是羅馬軍事理論家韋格蒂烏斯（Vegetius）所說。   下一個簽字的是凱洛格。由於金筆比較笨重，無法順利地使用，他惱怒地作了個苦相，然後用力地晃動金筆。在凱洛格之後，比利時外交部長保羅·海曼斯（PaulHymans）和白裡安分別代表比利時和法國簽署該條約。然後英國代理外交大臣庫申登勳爵（LordCushendun）代表大不列顛及北愛爾蘭簽署了條約。加拿大、新西蘭、南非、澳大利亞、愛爾蘭自由邦、印度、義大利、日本、波蘭和捷克斯洛伐克的全權代表緊隨其後簽署了條約。   整個儀式用了不到一個小時。下午3時57分，一名瑞士警衛把

他的長戟重重地扔在地板上，攝像機也停止了轉動。至此，戰爭在世界歷史上第一次被宣佈為非法。   即使不是國際關係方面的專家也知道，當天簽署的《非戰公約》未能終結戰爭。聲勢浩大的宣告儀式結束後僅僅三年，日本就侵略了中國；日本侵華之後四年，義大利入侵埃塞俄比亞；再後四年，德國入侵波蘭和大多數歐洲國家。結果是，除了愛爾蘭，當年齊聚巴黎宣佈放棄戰爭的國家都處於戰爭之中。隨之而來的災難比之前發生的災難更具破壞性。第二次世界大戰的死亡人數是第一次世界大戰的五倍，達到了難以想像的7000萬人，是過去1000多年來傷亡人數最多的衝突。《非戰公約》也沒有阻止朝鮮戰爭、阿以衝突、印巴戰爭、越南戰爭、南斯拉夫的分裂、

盧旺達的種族屠殺、“反恐戰爭”或者烏克蘭和敘利亞的衝突。   當時，《非戰公約》是歷史上批准國家最多的條約，有63個國家加入。然而，今天它在很大程度上被遺忘了，已經很少有人聽說過它，大多數歷史學家也忽略了它。無論是《企鵝世界史》（ThePenguinHi-storyoftheWorld）還是牛津大學《世界史》（TheHistoryoftheWorld），甚至都沒提過它，儘管二者篇幅都超過了1200頁。當人們提及《非戰公約》［在美國被稱為《凱洛格-白裡安條約》］時，它通常被視為嚴肅的國際事務中一個令人尷尬的失誤，一個永遠不應該被重複的天真實驗並遭到否定。美國前國務卿亨利·基辛格（HenryKis

singer）嘲笑非法化戰爭的努力“像空中樓閣一樣充滿誘惑力”。冷戰戰略家喬治·肯南（GeorgeKennan）形容它是“幼稚的，十足的幼稚”。在其另一本優秀著作《地獄歸來》中，英國歷史學家伊恩·克肖（IanKershaw）將《非戰公約》描述為“異常空洞”。外交官肯尼士·阿德爾曼（KennethAdelman）判定它是“一個笑柄”，外交關係委員會的詹姆斯·M.琳賽（JamesM.Lindsay）稱之為“國際飛吻”（theinternationalequivalentofanairkiss）。   或許比利時電影製片人亨利·斯托克（HenriStorck）對《非戰公約》的控訴最為鏗鏘有力。193

2年，斯托克利用《非戰公約》簽署儀式的鏡頭，將其與1928年以來的相關新聞場景拼接起來。這些場景有英國無畏艦發射巨大炮彈的片段，德國軍官頭戴釘盔（那是他們的標誌性尖頭盔）閱兵，以及貝尼托·墨索里尼（BenitoMussolini）挑釁性地揮舞著拳頭，等等。電影沒有故事敘述，但它表達的資訊很明確：時鐘廳裡的莊嚴儀式是純粹的政治演出；大國根本無意廢棄戰爭，相反，它們正忙於擴軍備戰。法國政府對這部諷刺作品感到非常震驚，於是在電影發行之前對其進行了審查。這部影片僅在1959年上映，當時，為了強調廢棄戰爭的行動本質上是一出鬧劇，斯托克特意為其配了進行曲。   《非戰公約》並沒有像1919年的《凡爾賽條約

》和1938年的《慕尼克協定》那樣受到譴責，人們常常指責後兩者是第二次世界大戰的起因之一。因為沒有人真正在意它，所以人們也就不會去責難或者斥責它。當我們在《紐約時報》上寫了一篇專欄文章17來讚揚該條約時，國際關係學者丹尼爾·德雷茲內（DanialDrezner）評論說：“這可能是我看到的專欄文章中第一次正面提及《凱洛格-白裡安公約》的。我這麼說並非刻薄——我確實沒有見過對該條約的積極評價。”   本書認為，《非戰公約》確實應該被正面評價。坦率地說，《非戰公約》並沒有造就世界和平。然而，它卻是人類歷史上最具變革意義的事件之一。它從根本上使得我們的世界更加和平。它沒有終結國家間的戰爭，但它標誌著國

家間戰爭終結的開始，並且，它帶來了國際秩序的變革。   注：本文選自《反戰之戰：律師、政客與知識份子如何重塑世界》中文版前言

北愛爾蘭和平協議進入發燒排行的影片

兩岸和平協議的政策分析

為了解決北愛爾蘭和平協議的問題，作者王威中 這樣論述：

傳統上對於和平的詮釋是消弭戰爭與暴力，學者將之稱為「負面和平」，因為這種和平狀態是建立在相互嚇阻的恐怖平衡之上。在這種邏輯下，兩岸關係連這樣的和平都難以達致，因為台灣並不具備足以嚇阻中共的能力。世界上許多國家，處於強鄰的威脅或支配關係之下，即便沒有軍事衝突，但國家時常面臨生存壓力，而和平並不操之在己。近代學者對於和平研究提出了反省，認為消除結構性暴力、追求社會公義與肯定生命尊嚴的這種價值觀，才是「正面和平」。因為和平狀態是建立在彼此對於上述價值的信仰與追求，因此得以控制衝突。在對於和平研究有了粗淺認識的背景下，本研究對於馬英九總統拋出的兩岸和平協議進行本質上的檢視，採取學者拉斯威爾提出的政策

系絡研究途徑，並選擇文獻分析法、比較研究法與深度訪談法做為本論文的研究方法。本研究首先分析國際上的經驗案例，找出若干模式做為兩岸和平協議的參照。其次，將環繞於簽署和平協議的政策決策的種種因素擇要歸納整理，爬梳其因果關係，並依次在論文的後半部進行分析。論文的最後提出研究發現與對研究不足之處的檢討，並站在台灣的角度提出了政策性建議，期許自己在各界先進的努力之下也略盡棉薄之力，希望有朝一日，台灣能找出一條真正的和平之道。

雙贏談判：哈佛商學院最受歡迎的談判權威，教你向歷史學談判，化不可能為可能！

為了解決北愛爾蘭和平協議的問題，作者狄帕克‧馬侯特拉 這樣論述：

　　★亞馬遜讀者評價５顆星 　　★亞馬遜衝突解決與調解類暢銷榜 第1名 　　★西班牙文版2016年度最佳商業書籍 　　★版權售出：中國、臺灣、捷克、韓國、西班牙、葡萄牙、阿拉伯 　　無論商業合作、工作機會、人際關係、親子溝通， 　　還是跟恐怖分子談判，都能達到雙贏局面！  　　．要如何處理沒人願意讓步的尷尬場面？  　　．沒錢沒勢有可能順利談贏嗎？  　　．想真心誠意跟對方談判卻不能如願？  　　．對方咄咄逼人或蠻不講理或不肯協商？  　　．遇上遲遲無法解決或愈演愈烈的衝突？ 　　哈佛商學院最受歡迎的談判教授狄帕克．馬侯特拉（Deepak Malhotra）指出， 　　如果史上最難、最不

可能的談判都能談成，只要學會其中的一些技巧， 　　將會在工作、生活中的每個面向都受用！ 　　馬侯特拉舉出超過18個橫跨歷史、外交、商業、體壇與流行文化的經典談判── 　　◎國家美式足球聯盟、國家冰球聯盟的薪資談判案 　　◎美國制憲會議、美印民用核能合作協議、《六人行》演員天價薪資 　　◎美伊開戰始末、古巴飛彈事件談判、越戰和談始末   　　他提出，談判時不管局面再糟，都有三大法寶可以運用── 　　◆框架：高明的談判者知道，如何舖陳提案，跟提出了談判內容是一樣重要。 　　「框架」會大幅影響談判各方得到的最終結果； 　　所謂框架，是指一種心理鏡頭（psychological lens），

　　談判各方透過這個鏡頭來看待這場談判。 　　．談判人員是將彼此互動看成解決問題的活動，還是必須分出勝負的戰爭？ 　　．他們認為這場談判是平等的會議，還是覺得彼此的地位不對等？ 　　．他們著重在長期或短期？ 　　．他們認為讓步是意料之中，還是代表「軟弱」？ 　　所以有能力的談判人員，會在談判過程中盡早設法控制或調整框架， 　　理想的狀態下，早在開始討論實質交易內容之前就會這麼做。 　　明智的談判人員會考慮以下三個框架要素： 　　．價值與價格之爭：停止產品的成本，把焦點放在談判桌的價值。 　　．你與他們的替代方案之爭：把框架轉移到自己提供的獨特價值。 　　．雙方平等與單方主導之爭：為了確實

避免單方主導的框架成形，我們從一開始就設法形塑期待與看法。 　　◆程序：談判程序的重要性不亞於實質議題，務必先跟對方談妥適當的程序。 　　談判過程有許多因素會影響結果，因此流程愈清楚、取得對方的承諾愈多， 　　就愈不可能在談判的實質內容上犯錯。 　　進入談判前，一定詢問談判對手： 　　．要在多久的時間內敲定這筆交易？ 　　．必須經過誰的同意？ 　　．有哪些因素可能會拖慢或加快談判過程？ 　　．有任何該知道的關鍵事項或日期嗎？ 　　．記得找出一些簡單的資訊，像是誰會出席明天的會議？議程是什麼？ 　　．不會在下次會議中討論重要的議題，要什麼時候才會處理這些議題？ 　　應該盡可能釐清過程中的

許多要素，並在那些項目上達到共識， 　　而且愈早愈好，免得之後妨礙實質內容的談判。 　　◆同理心：只要能冷靜且了解所有相關人士的真正利益與觀點，再嚴重的衝突也能解決。 　　．對於看似最不配獲得關注的人，最需要展現同理心 　　．千萬別逼敵人為了保住顏面而選擇做傻事 　　．不要理會最後通牒 　　．不論衝突有多嚴重，把焦點放在創造價值就對了 　　只要靈活運用「談判三法寶」，不花錢、不靠權勢都能雙贏！ 【誠心推薦】 　　日本愛貝克思音樂集團顧問、前國安局駐法代表 李天鐸 　　遠東銀行董事 吳均龐 　　B2B行銷專家 吳育宏 　　黑熊貓國際安全公司執行長  前美國陸軍特種部隊綠扁帽指揮官  余

靖 　　喜鵲娛樂公司負責人 蕭敬騰、小宇-宋念宇經紀人 林有慧Summer 　　東吳大學政治學系教授 劉必榮 　　（依姓氏筆畫排列） 【好評推薦】 　　「馬侯特拉這本書相當有操作性。框架的運用是當前最熱門的談判技巧，化不可能為可能，更是談判者躍躍欲試的挑戰。只要你有棘手的問題想要透過談判解決，這本書的思路都可能刺激想法，助你找到答案。」──東吳大學政治系教授　劉必榮 　　「談判其實是日常生活的一部分，無論是跟另一半溝通是否要參加一些活動，或是困在爭取一個價值數百萬元的交易，這些對話都是談判的一部分。我本身就喜愛閱讀談判相關的書籍，直到張安薇女士被南菲律賓恐怖分子綁架時，親身參與整個營救之

後，我發現自己對於高風險談判危機的理解並不完整。馬侯拉特博士探討的原理及觀念，特別是關於『框架』的概念，我真希望當時就能多了解一點，特別是他所提出國際政治疆界層級的談判，對當時所面對的問題，是非常有幫助的，甚至運用到我每天面臨的商場談判也是一樣。 　　Negotiations are a part of everyday life, whether negotiating with your loved ones on whether to attend an event, or locked in competition over a multimillion dollar deal. 

I personally have been a  hobbyist in reading about negotiation, ever since my handling of the Evelyn Chang terrorist-kidnapping incident in the southern Philippines, as I found myself scrambling during the crisis on how to best handle the high-risk negotiations that were ongoing.  The principles an

d ideas Dr. Malhotra discuss, particularly around the concept of "framing", are ideas and concepts I wish I had understood more clearly, as I believe particularly his examples dealing with international geopolitical level negotiations would have been extremely helpful to me in that situation, as wel

l as my everyday business negotiation dealings today. 」──黑熊貓國際安全公司執行長 、前美國陸軍特種部隊綠扁帽指揮官　余靖   　　「本書內容恰如書名所宣示，完成了不可能的談判。作者借鏡歷史上赫赫有名的棘手談判，為日常生活中的談判場景提供了實用的範例—包括在束手無策的情況下，也能派上用場的三種談判法寳，本書堪稱是所有談判者必備的至尊寳典。」──《未來在等待的銷售人才》（To Sell is Human）作者　丹尼爾．品克 （Daniel Pink） 　　「本書堪稱我讀過的最佳談判書，如果你必須參與重要的談判，肯定能從本書借鏡到許多切實可

行的作法，並對你的未來產生正面的影響。」──創投專家暨創投公司Benchmark一般合夥人　比爾．葛利（Bill Gurley） 　　「作者廣徵博引歷史案例，證明即便是最嚴重的衝突也能靠談判解決。本書不但是用來處理棘手談判的必備工具，且極具啟發性。」──CNN資深政治分析家、哈佛甘迺迪政府學院政治領導中心共同主任，曾歷任四位美國總統的顧問　大衛．葛根（David Gergen） 　　「本書提供了大量的實用原則，以及內容引人入勝的真實案例，肯定是歷來最實用且最好看的談判書！」──《哈佛這樣教談判力》（Getting to Yes）共同作者　威廉．尤瑞 （William Ury） 　　「作者

是談判與外交圈內極少數擁有談判實務經驗的學者，曾親自上陣或在幕後擘畫當代幾個最困難的談判。作者能見人之所未見—而且全都寫在本書裡。」──英國前首相布萊爾的幕僚長，英國與北愛爾蘭談判首席代表，Inter-Mediate公司創辦人，《與恐怖份子談判》（Talking to Terrorists）作者　強納森．鮑爾（Jonathan Powell） 　　「如果你遇上了一個看似不可能談成的交易，那你一定要閱讀本書，這樣你就能得到最棒的意見。本書中多得是你能夠立即派上用場的高明策略，能幫你妥善處理公務或解決私事；這是一本充滿趣味且發人深省的書，令人愛不釋卷。」──泰拉美容集團執行長，《美國超模大賽》創

作者　泰拉．班克斯（Tyra Banks） 　　「真希望能召集全世界的領導人齊聚一堂閱讀本書。作者對於如何透過談判獲致最佳結果所做的分析極具啟發性，對於參與難民問題、敘利亞和平或是歐債危機的當代談判者之缺失亦直言不諱。所有從事政治與公共事務的人都一定要閱讀本書。」──牛津大學布拉瓦尼克政府學院創院院長 　奈奧莉．伍茲（Ngaire Woods） 作者簡介 狄帕克．馬侯特拉（Deepak Malhotra） 　　哈佛商學院教授，執教多門談判課程，並榮獲哈佛商學院教職員獎；更在2014年被Poets  Quants商業新聞網站評選為「全球四十位最優秀的四十歲以下商學院教授」（40 und

er 40）。 　　作者的著作《我搬走你的乳酪》（I Moved Your Cheese）不但榮登《華爾街日報》（Wall Street Journal）暢銷書榜，還被翻譯成二十多種語言。狄帕克在談判與解決爭端方面的研究成果，經常發表於管理學、心理學、外交政策以及解決衝突各領域的頂尖期刊。 　　除了教學以外，狄帕克還為全球各地的企業提供談判與交易決策的訓練、諮商及顧問；狄帕克極擅長協助政府談判解決武裝衝突，並在牛津大學布拉瓦尼克政府學院擔任客座教授，教授談判課程。 　　狄帕克的推特帳號：@Prof_Malhotra，其他連絡方式：www.DeepakMalhotra.com 譯者簡介

閻蕙群 　　中興大學法律系畢業，曾任職中央社與報社，從事國外新聞與商業新聞編譯工作，現為專職譯者。 　　譯有：《引誘科學》、《一心不亂》、《創霸養成》、《頂尖運動員都在偷練的核心基礎運動》、《小屁孩問的偉大問題》、《FBI教你辦公室讀心術》、《希臘山居歲月》、《貝爾式極效健身計畫》等書。   審稿人簡介 陳翠蘭   　　深耕出版業20餘年，右手編寫財經管理類書、左手自由創作小說寫作。       好評推薦 推薦序一 情報無所不用，談判無往不利／李天鐸 推薦序二 談判是一場穿山越嶺，步步為營的過程／吳均龐 推薦序三 擺脫零和，邁向雙贏／吳育宏 作者序　 衝突、僵局、

困境都能談判 前言　　 沒錢沒權也能做到雙贏談判 Part 1 掌握局勢的能力 第1章 善用框架的威力──美式足球員集體談判薪資 第2章 利用框架取得談判優勢──明降暗升的權利金 第3章 適當性邏輯──四技巧讓任何病患都聽話 第4章 策略性模糊──促成美印民用核能合作 第5章 框架的限制──錯誤使用框架造成美伊開戰 第6章 搶先設定框架贏得先機──美摩兩國的百年友好條約 Part 2 達成共識的關鍵 第7章 程序的威力──美國制憲成功因事先備妥程序 第8章 先搞定程序再進入談判──不用怕投資者握手卻不成交 第9章 程序出錯時也要維持談判動能──冰球球員調薪未抓準程序 第10章 切勿離開談判

桌──結局大不相同的兩次和平會議 第11章 別讓程序的限制卡關──越戰和談拖沓僵持於細節 第12章 打造全新的往來規則──《六人行》天價片酬始於同工同酬 Part 3 破解僵局的手法 第13章 同理心的力量──解除古巴飛彈危機 第14章 同理心的進階應用──美中跨國投資的沙盤推演 第15章 借力使力──阿拉伯國王引進科技借助宗教認同 第16章 畫出談判空間──美法的路易斯安那購地案 第17章 把對方視為夥伴而非敵人──從無辜受害者轉為商業夥伴  第18章 理解與尊重每一方──從各自表述看建各自的立場與訴求 結語 談判就是人際互動 參考書目 推薦序     情報無所不用 談判無往不利

─日本愛貝克思音樂集團顧問、前國安局駐法代表  李天鐸 　　一個看似枯燥乏味的「談判」，如何變得精彩動人？如何藉由一場看似「不可能達成的任務」，透過談判，峰迴路轉？這不是古老傳說，也不是現代商業傳奇，而是在我們生活周遭，在職場、國家、家庭、身邊，隨時隨地，都會遇到棘手問題的解密寶典。   　　本書作者狄帕克‧馬侯特拉，是美國哈佛商學院，最受歡迎的「談判權威」教授，他從歷史、外交、最硬的國際戰爭案例、藏有鉅大商業利益的職業運動員談判、以及軟到不行的流行文化、版權、片酬，在各項千奇百怪參與的經驗中，狄帕克掌握住最關鍵的重點「人性」，按照人性中的「所需」、「所求」、「需求」面上，去剖解問題。  

　　狄帕克從前述的經驗中，綜合出應付棘手談判的三大法寶：框架、程序、同理心。如果你有過情報概念，或是懂得把蒐情當成前置功課，你當會知道：所有的問題都應該從細微處著手，用同理心設想對方可能思的思考模式，設計一個合理的程序導入談判中。   　　「框架」是什麼呢？透過我的專業和經驗來説：框架就是前置的情報蒐集，了解談判對手的一切背景，對於可能被挑戰、提出的問題，做沙盤推演，敵情分析、研判，演練，再用同理心和程序，誘導對手參與，進入解決問題皆大歡喜的結局中。   　　如果要說現今商場上的談判？我會說真正的雙贏是懂得把消費者算入談判中。不僅僅是考慮只有雙方的利益，消費者才是其中牽涉最多的。尤其在資訊透明

的時代，好的談判是要讓出：面對媒體、聽眾、閲、視聽大眾，有著各自表述的空間，那才是最美麗的。   　　這本書必須透過你的閱讀、融會，他會帶給每個職場人，公務機關的主管、長官，包括父母都會有意想不到的收穫，而且處處閃亮著智慧。   推薦序 談判是一場穿山越嶺、步步為營的過程 ─遠東銀行董事　吳均龐   　　《我搬走了你的奶酪》（I Moved Your Cheese）這本《華爾街日報》推崇備至，已經全球翻譯暢銷多年的執筆者，印裔美籍哈佛商學院的大師，狄帕克．馬侯特拉，再度重砲轟出這本人人必讀的談判經典之作：《雙贏談判》！   　　光是看到他採用的英文書名：Negotiating the Imp

ossible ，和它的副標：How to break deadlocks and resolve ugly conflicts (without money or muscle)，就不難知道這是本擲地有聲，兼具談判技巧手册的實用性，也闡敍談判哲理和歷史上經典著名案例。   　　我先是被作者決定用 negotiating 這個動名詞來冠成書名的第一字，感到震撼，讀完整本書後，更深受感動！貫穿整本書，作者深入淺出地把談判的過程界定為三個面相：框架、過程和同理心。簡單又直白，反覆又不冗長地在每一面向的章節，循循善誘總結出置身於談判過程中的人，要常駐於心的戒惕。   　　看似容易簡單的一個談判議題，

往往在雙方掉以輕心，未做好充分準備和演練，而陷入你來我往，無交集的爭吵深淵。Negotiating的拉丁字源最初就是用在形容穿山越嶺的過程，也就是遇山跨越，逢谷渉溪，要步步為營，戒慎恐懼地向前邁進。我們現在習慣就字面上看 negotiating 為一個稀鬆平常，談判的動名詞而己。但是作者冠成這本書名的第一個字，⽤心良苦，再再提醒讀者，談判不是走進去，坐下來，你一句，我一句的互動方式。   　　更難能可貴的一點，作者把同理心視為談判的三個面向中，最關鍵的一個面相，也就是說把談判對手視為一個值得尊重的人，是一個活生生有血有肉，和我們一樣有老闆要交差、有股東權益要維護、有情緒起伏的自然人。大多數的談

判策略都著重在商業利益的區隔，政治寡占的比率，零和原則的界定，鮮少有人會把「設身處地」的智慧放在談判過程中，把這個同理視為是一個重大的元素，而不是一個示弱妥協的表徵。   　　現代的生活環境，處處存在著談判的需求，工作上、生活中、家庭內，人際間，無一例外。我們在不經意中本能反應地展現談判的技巧，久而久之習以為常，隨手捻來的用詞説語，把既有的觀念和價值觀，一成不變地鋪陳在談判過程中，時而順遂，時而挫敗，談判的成效成為一個手氣和一個不可預知的機率。   　　《雙贏談判》在今天這個大數據時代橫空出世，章節明確地標示出三個互為因果的談判面向，作者就每一個面向闡敍了理論基礎，採用貼切的歷史案例，從商業、

政治和經濟社會相關的角度切入，文字淺顯易讀，條理分明，是一本不容忽視，不可錯過的好書！ 推薦序   擺脫零和、邁向雙贏 ─B2B行銷專家　吳育宏 　　過去我在電子業服務時，和台灣代工廠有許多合作機會，自然免不了價格與交易條件的各種談判。雖然代工廠是我的直接客戶，但是其實最終敲定產品規格的，是他們背後的歐美原廠。因此在談判賽局裡，充滿各種微妙的關係與態勢。   　　某一年歐盟提高對電子產品的要求，要求上游供應商的特定零件必須採用無鹵（Halogen Free）材料。我們一方面更改產品設計，另一方面也要把增加的成本，反映給我們的直接客戶：代工廠。   　　代工廠的採購人員聽到要漲價，立刻咄咄逼

人的質問原因，且第一時間拒絕任何退讓。而我們的業務人員經驗不足，看到對方開始談判了，也急著把籌碼攤開，表明真正決定權是歐美原廠，而不是代工廠。接下來的場景你已經可以想像得到了：被激怒的採購人員提高音量、繼續施壓，話已出口的業務人員退無可退、舉步維艱。陷在僵局的兩方，要走向「雙贏」的結局當然非常困難。   　　這是一個很典型的例子，如果你不耐心的傾聽溝通、不用心去分析賽局，生活和工作就會充滿各種談判僵局。但是在上述情境裡，成本的分攤和吸收，還有很多不同的可能性；提高材料規格後，產品可以銷售到更多區域，也應該是利多而非利空。可惜兩個急著談判的人，沒有把「局」跟「勢」看清楚，就開始爭得面紅耳赤。所謂

的「零和遊戲」，事實上都是那些不願意用心，或者說不懂得怎麽用心的談判者，他們自己所創造出來的。   　　「局」和「勢」的分析判斷，需要結構化的思考邏輯，以及實務經驗的驗證，這兩方面的內容，在《雙贏談判》一書中都有非常精采的著墨。作者狄帕克任教於哈佛商學院，是備受推崇的談判教授。他除了有豐富的實務案例引人入勝，同時系統化的把談判技巧歸納為三大法寶：框架、程序與同理心。所以在閱讀本書的過程，不但個案的深度夠、啟發性十足，又有一個完整的架構把這些故事串聯在一起，讓讀者既可見樹、又能見林。   　　本書的另一大特色是取材廣泛，從職業運動的勞資協商、新創公司的合約談判、醫護人員與病患的溝通技巧，到國際間

的重大協議談判等，引領我們看透一個又一個事件背後的利害關係與談判邏輯。   　　在這個資訊爆炸但是人們習慣淺層思考的年代，我誠摯地推薦本書，它會是協助你擺脫零和、邁向雙贏的良方。 作者序     衝突、僵局、困境……都能談判   　　如果你這一生還沒遇過難以化解的僵局或嚴重的衝突，那真是世上少見的幸運兒。大多數人肯定都碰到看似無法協商的談判，並且為了一些棘手的問題頭痛不已：該如何處理沒人願意讓步的尷尬場面？沒錢沒勢有可能順利談贏嗎？你想以真心誠意跟對方談判卻不能如願，該如何是好？對方咄咄逼人或蠻不講理或不肯協商，又該如何因應？遇上遲遲無法解決或愈演愈烈的衝突，該怎麼做才對？ 　　多年來我

曾為成千上萬的商界人士提供顧問諮詢服務，也曾參與數百件非常棘手的大型談判、外交僵局與嚴重衝突。至於為了職場上或日常生活中的困境、而請我提供專業意見的人，更是多到不計其數。這些人「有志一同」提出的問題是，怎樣才能在看似無望的情況下，談判出令人滿意的結果？儘管坊間有許多書籍都對此主題略有著墨，但若要我推薦一本教大家如何解決棘手狀況的書，我還真找不出。雖然我深信即便是最棘手的談判問題，也一定有解決的辦法，但我還未找到跟大家分享的途徑。 　　於是乎我決定撰寫本書，這意味著雖然我們這些研究談判學的人、已經寫了很多非常有用的專書，但可能忽略了某些一直存在的重要問題，而本書將為這些問題提供解答。 　　為

了以更生動的方式介紹這些實用的談判課題，我將透過一個又一個故事，讓大家看看沒錢沒勢的人，如何運用巧思贏得談判。本書的每一章將介紹一個主題故事，分別取材自歷史、商界、外交、體壇或流行文化。每個故事都會提供一連串的洞見與原則，我會盡量提供更多的適當案例，讓大家了解這些洞見要如何應用在其他領域。因此，不論你的談判對象是老闆、配偶、策略夥伴、你家的小屁孩、潛在客戶、恐怖組織，我相信你都一定能找到最貼切的案例做為參考。 　　誠摯希望本書中提供的課題，能幫助各位消弭衝突、化解僵局，對付任何談判，無論是簡單、複雜、尋常、看似不可能，皆能無往不利，並獲得圓滿的成果。 第1章 善用框架的威力--美式足球員

集體談判薪資 「你們必須提出一些新想法，並且要跟對方好好商談，不要只在那邊各說各話。」這是受命協調國家美式足球聯盟（National Football League，NFL）勞資衝突的裁判官波伊倫（Arthur Boylan），勸誡當事人的一段話。當時是2011年5月，球團老闆已經對球員祭出封館令（lockout），雙方為了讓自己陣營占得上風，不惜對簿公堂，就是希望透過法律爭取權益。如果最終雙方沒能達成協議，即將到來的球季恐怕無法如期開打。這可不是危言聳聽：美國國家冰球聯盟（National Hockey League，NHL）就曾在2005年因為薪資談不攏，導致整個球季「泡湯」，並且造成高達

20億美元的營收損失；NFL的薪資如果也搞不定，損失恐怕會逼近100億美元！ 由於職業運動牽涉的金額如此驚人，因此勞資雙方在談判桌上廝殺的激烈程度，絲毫不亞於在球場上的競爭。2011年又要談判新的「集體薪資協議」（collective bargaining agreement, CBA），這是球團老闆與球員工會每幾年就會議定一輪的多年期合約，內容是規範所有球員的個別合約、球員和球團的營收分配、球員的薪資上限、最低薪資、自由球員制度、年度選秀條款，以及工作條件等等。大多數的集體薪資談判爭議，都跟營收的分配比例有關，這個案例也不例外。這一回球團老闆要求，在扣除其他費用之前，要先撥發20億美元給他們

，以彌補他們的投資，球員則可以從剩餘的金額中，分得58％；但球員不同意球團老闆直接先拿走20億美元，並主張應將所有營收對半均分。 遇到像這樣，當事人在原先的談判基礎上，又追加更多新的要求，而且雙方對此都堅不退讓時，你要如何解決這場爭議？ 搞定不可能的談判 隨著衝突愈演愈烈，雙方從原本的和氣協商變成法律攻防，並各自祭出毫不留情的戰術，後來甚至鬧到要求國會介入調停。幸好最終出現轉機，雙方同意接受球團老闆提出的一種全新營收分派結構。他們決定，往後不再就應分得總營收的百分比進行談判，而是按所得來源，將營收分成三份，並分別約定每份營收的分配比例。根據雙方在2011年8月4日簽訂的協議，球員將可獲得： •

聯盟媒體營收的55％ ─ 例如電視轉播的權利金收入•聯盟創投事業與關係企業季後營收的45％•當地營收的40％─ 例如球場的營收