大師策略的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列地圖、推薦、景點和餐廳等資訊懶人包

好策略的關鍵：策略大師從觀念到實作完整教戰，教你一步步擬訂好策略

為了解決大師策略的問題，作者RichardP.Rumelt 這樣論述：

一本從心法到實作的完整策略教戰書！ 策略權威魯梅特繼《好策略、壞策略》，暌違10年最新力作 從診斷企業挑戰、聚焦關鍵點、到採取連貫行動 首度完整全解讀！   　　★《經濟學人》評選當代管理概念與企業實務領域25大最具影響力人物 　　★《麥肯錫季刊》稱「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」 　　★《哈佛商業評論》最貼近實務的策略大師 　　★ 多次入選全球「50大管理思想家」   　　策略到底是什麼？經理人在研擬策略，往往難在以下的挑戰： 　　•是不是套用其他企業的成功策略就好？ 　　→因為商業性質、環境、瓶頸與困境不同，強行套用只會得到不實用的流程計畫。 　　•可把把財務目標，

例如年成長率15％當成策略？ 　　→策略必須包含連貫一致的行動，而願景與財務目標不是行動、更不是公司要挑戰的關鍵點。 　　•策略目標不就是每年年終的重大預算活動之一？ 　　→策略是持續的旅程，想要有成功的策略就須時時衡量決策成果，以十八個月為期最佳。 　　•好策略模型與演算法可以經制定最佳策略？ 　　→理論與實務之間存在巨大落差的一大原因是，理論中考慮的風險是由經濟情勢、競爭情勢，以及計畫相關風險而導致未來現金流量的不確定性。但在現實世界裡，長期投資的最大風險是提議做出此投資者的不勝任或撒謊。 　　實際上策略不是管理、不是財務績效，複製成功策略，只會得到不實用的流程計畫。量化策略，不一定

能找到因果模型。就算好的策略，也無法保證提振股票市值。 　　本書將徹底改變策略制定者最重要的工作――研擬策略――的思考與執行方式！ 　　策略權威魯梅特以實務經驗+教學專業為強大後盾，告訴你好策略──從紛亂的情況中，找出阻礙前進的最大挑戰，將行動和資源聚焦在挑戰的關鍵點上，好制定可連貫的解決方案。從心法到實作的完整教戰： 　　【導入案例培養好策略的思維與執行：】 　　●Space X突破傳統商業模式的創新做法： 　　1.診斷問題→為何把人送上太空要花那麼多錢？ 　　2.關鍵點→昂貴的火箭無法再回收使用導致成本降不下來。 　　3.採取連貫的行動→燃料便宜、火箭貴，增加燃油來減緩火箭外層炭化，

使火箭可以回收再使用，解決單次發送火箭往返的成本。 　　●曾經世界第一的麥格羅希爾出版集團的精簡方針： 　　1.診斷問題→龐雜的併購，導致事業營運效率不彰與人事成本不斷攀升。 　　2.關鍵點→聚焦未來可能成長的業務，決定把財金資料做為公司的核心。 　　3.採取連貫的行動→出售紙本出版事業換取投資未來事業的籌碼，只保留與相關的事業，二度改名來專注經營標普全球公司（S&P Global）事業。 　　●歐蕾新產品想擺脫舊有品牌形象的行銷行動： 　　1.診斷問題→歐蕾品牌形象老舊，後來被年輕一代視為「Oil of Old Lady（老太太的油）」，無法吸引現今消費者。 　　2.關鍵點→寶僑

總公司認為，不是設法為這品牌注入新生命，就是把另一個品牌延伸取代歐蕾占據的護膚市場區隔。 　　3.採取連貫的行動→維持「歐蕾」品牌，把新產品取名「歐蕾全效」延伸至相關的產品。和零售業者合作，創造「大眾精品」通路，重新包裝定價。   　　策略實施之後，人人都能識別出那是不是偉大的策略。好策略並無任何神奇之處，只不過是優秀、具洞察力的管理與行動罷了。本書就是要教你如何做到！ 本書特色 　　•建立策略思考觀念： 　　很多決策者既不了解策略是什麼，也不知道該如何擬定，經常誤把財務目標與願景當成策略，本書將徹底改變決策者研擬策略時的思考與執行方式。 　　•帶領讀者實踐策略三部曲： 　　策略是定義一

個可以克服的「關鍵點」，並設計出可以克服的方法。作者引領你從診斷哪些是真正重要的課題→判斷應付這些課題的關鍵點→聚焦能力、避免資源分散。 　　•透過案例培養策略腦： 　　從作者自身輔導中小企業，到眾多知名企業，包括Space X、網飛、軍方戰術與戰略、貝聿銘羅浮宮設計、AdWords、瑞安航空、微軟、Zoom、Apple、Salesforce、迪士尼、奇異……展開策略探索之旅。 　　•策略鑄造流程與演練： 　　額外運用一家企業的擬定策略過程，展開一場身歷其境的三天策略練習課。從該企業類型、商業背景、遇到的難題與做法等等，讓讀者能夠更好理解怎麼量身打造專屬策略。 　　•十年淬鍊的策略精華：

　　繼《好策略、壞策略》後策略大師暌違十年最新力作，書中總結「好策略」為何看起來簡單、彷彿毫不費力就水到渠成，讓讀者能夠更進一步制定專屬自家公司的好策略。   各界好評 　　本書再次證明何以魯梅特是全球的策略權威，這本新作帶你一覽真實世界裡的策略情境，從網飛公司的串流事業，到美國軍方的制定作戰教條，到詳細解說為期三天的「策略鑄造」。這是一本非常值得一讀的指南，獻給最困難的課題之一：面臨棘手的挑戰時，如何開闢出一條前進之路。――英特爾公司前董事會主席安迪．布萊恩（Andy D. Bryant） 　　魯梅特在這本強大的新作中告訴我們：「策略不是魔法」，但這本書確實施展了魔法，身為策略顧問，我

感覺受到挑戰與啟發，把自己推向更高的思考境界。――麥肯錫管理顧問公司資深合夥人克里斯．布萊德利（Chris Bradley），《曲棍球桿效應》（Strategy Beyond the Hockey Stick）一書合著者 　　魯梅特是對我及我任職過的公司影響最大的思想家，他使我的工作變得更加有趣，也催化了驚人的財富創造。本書成功地朝應付最重要的課題之一邁進了一大步，「辨識關鍵點」這個概念使我們更容易構思出正確、可行的策略。――紅門軟體公司（Redgate Software）共同創辦人暨執行長西蒙．蓋爾布瑞斯（Simon Galbraith） 　　魯梅特在這本精闢實用的著作中提醒我們，策略並

不是訂定財務目標的流程，而是深入、不受限地討論公司面臨的重要挑戰，運用創造力來找出變革性的解決方案，魯梅特引用廣泛引人入勝的例子，展示如何做，以及這麼做的巨大好處。――哈佛大學商學院教授蕾貝卡．韓德森（Rebecca Henderson），《重新想像資本主義》（Reimagining Capitalism in a World on Fire）作者 　　在一片漫談事業目的空洞聲中，魯梅特切入關鍵。這是來自當今最具洞察力且生動有趣的策略論述評論家的又一本傑作。――倫敦政經學院教授約翰．凱爵士（Sir John Kay），《玩別人的錢》（Other People’s Money and Obli

quity）作者  

大師策略進入發燒排行的影片

好策略‧壞策略：第一本讓歐洲首席經濟學家欲罷不能、愛不釋手的策略書

為了解決大師策略的問題，作者魯梅特 這樣論述：

　　如果你心中對於能否擊敗對手有那麼一絲懷疑，請立刻拿起這本書。──《競爭大未來》共同作者、策略大師　哈默爾（Gary Hamel） 　　第一本讓歐洲首席經濟學家欲罷不能、愛不釋手的策略書 　　金融時報、高盛集團「年度最佳商業書獎」決選名單 　　策略的好壞決定了企業的成敗，不幸的是，好策略並不常見。發展與執行策略雖是領導人的首要任務，領導人卻時常誤把願景、業績目標、獲利率、市占率、甚至華麗空洞的口號當成「策略」。 　　皇冠製罐以「購併策略」迅速擴張，8年內成為全球最大的容器製商，公司股價、股東收益率和資本報酬率卻大幅滑落，「購併策略」為何無法帶來價值？ 　　面對成屋銷售和房價漲勢皆停滯

的情勢，雷曼兄弟以「市占率策略」因應，接受競爭對手拒絕的高風險貸款申請，不僅造成這家歷史悠久的投資銀行徹底垮台，還引發一場波及全球的金融災難。這個策略出了什麼問題？ 　　美國的沙漠風暴行動成功擊退了入侵科威特的伊拉克軍隊，美軍採用的「包圍策略」出自軍方出版的《作戰綱要》手冊，一般人花25美元便能買到，這算是好策略嗎？ 　　3D繪圖晶片設計廠商輝達，如何在短短幾年內迅速竄升，超越英特爾等大公司，獲《富比士》雜誌評選為年度最佳企業，它又採取了哪些策略？ 　　「策略大師中的大師」魯梅特教授指出，真正的好策略是針對企業所處情勢的「問題」或「挑戰」，清楚而明智的思考。他分析「好策略」的三大核心要素

、「壞策略」的四大特徵，及好策略的九大力量來源。結合他多年來對經濟、金融、科技、歷史、人類性格的觀察、教學與顧問實務，誠實地面對並探究表象底下的種種艱難問題。 　　本書從商業、非營利機構和軍事等領域列舉許多精采案例，包括：蘋果、沃爾瑪、輝達、矽圖、蓋堤基金會、思科系統、通用汽車、帕卡重型卡車、登月計畫、教育改革、伊拉克戰爭、阿富汗戰爭，及金融危機等，剖析好策略與壞策略從原始構想、進展、結果的過程。 　　除了極具深度與廣度的案例，魯梅特教授更揭示「策略家的思考術」，運用各種工具引導你深入了解情勢的本質和隱藏的力量，培養出擘畫好策略所需的洞察力。   作者簡介 魯梅特　Richard P

. Rumelt 　　哈佛大學商學院博士。現任加州大學洛杉磯分校安德森管理學院Harry & Elsa Kunin社會與商業課程首席教授，曾在歐洲工商管理学院任教多年。他為山繆高德溫電影公司（Samuel Goldwyn Company）和殼牌（Shell International）等知名的跨國企業、教育界、非營利組織擔任顧問，協助企業理清思路、擬定策略，迎接挑戰。 他的研究開啟了以資源為基礎的策略分析，是目前全球管理學和策略領域最具影響力的思想家。《經濟學人》（The Economist）稱他為當今管理概念和企業實務二十五大最具影響力人物之一，《麥肯錫季刊》（McKinsey Quart

erly）稱他為「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」。 譯者簡介 陳盈如 　　德州大學聖安東尼奧分校（The University of Texas at San Antonio）工商管理碩士及應用統計碩士、台灣大學社會學系學士。曾任職於AC Nielsen台灣分公司、今週刊與數位時代雜誌、富邦商業銀行，以及科技業與非營利機構。現為遠智證券資深經理。合譯有《萬全策略》、《科技行銷》等書。   序　千里之行，始於足下　司徒達賢 前言 ︱第一部︱何謂好策略、何謂壞策略 第一章　好策略是出乎意料 案例：蘋果公司．沙漠風暴行動 第二章　找出隱而未現的力量 案例：大衛與歌

利亞．沃爾瑪．美蘇戰略情勢 第三章　什麼是壞策略? 案例：美國國家安全策略．安達信會計師事務所的簡報．國際收割機公司．羅根與圖像藝術公司 第四章　為何會有這麼多壞策略 案例：迪吉多公司．葛洛夫的轉捩點．範本式策略．兒童十字軍．新思維運動 第五章　好策略的核心 案例：星巴克．肯楠的圍堵政策．葛斯納的顧客解決方案．史蒂芬妮的街角雜貨店．歐洲商業集團 ︱第二部︱策略力量的來源 第六章　使用策略槓桿 案例：殼牌石油的商業預測．柒和伊控股公司．蓋堤信託基金 第七章　訂定近似目標 案例：甘迺迪總統的登月計畫．太空總署噴射推進實驗室．商學院的策略．駕駛直升機 第八章　環節系統 案例：義大利倫巴第一家機械公

司．宜家家居 第九章　運用設計 案例：坎尼戰役．BMW 3 系列．旅行者一號太空船．全錄．帕卡重型卡車 第十章　聚焦 案例：皇冠製罐 第十一章　成長 案例：皇冠製罐．義大利電信 第十二章　運用優勢 案例：美國對阿富汗的策略．洛爾國際．eBay．迪士尼．石油業 第十三章　運用動態 案例：馬特拉通訊．思科系統 第十四章　運用慣性與亂度 案例：大陸航空．AT&T．丹頓公司．通用汽車 第十五章　整合應用 案例：矽圖．輝達 ︱第三部︱策略家如何思考 第十六章　策略科學 案例：休斯電子．星巴克 第十七章　善用你的思考力 案例：范斯提爾鋼鐵．鋼鐵大王卡內基．TiVo．賈伯斯 第十八章　保持理智 案例：環球

電訊．金融風暴 序 千里之行，始於足下 司徒達賢（國立政治大學講座教授） 　　在企業管理相關議題中，大家公認「策略」是最核心的一環。策略不僅引領企業經營方向，而且有了策略共識，各部門的行動才能協調一致，不會互相矛盾或互相掣肘。 　　然而策略決策所需要的思維極為精緻，創新與風險的成分又高，使策略決策不僅挑戰領導人的雄心格局與經營智慧，也考驗了他的政治手腕。也正因為難度高以及時間迫切性不明顯，使許多高階領導人對策略決策長期陷入猶豫不決，甚至以拖待變。加上策略決策具有若干機密性，更使他們漸漸習於用空泛的理念、願景、文化等來回應組織內外對其策略方向的詢問，同時也可藉此掩蓋他們策略決策能力的

不足，以及對策略抉擇的逃避與失職。久而久之，社會上有些人會誤以為策略只是一些對組織行動與資源分配毫無指導作用的空話。 　　另一方面，以產業經濟學為基礎的策略學者，固然為策略管理注入大量新的思考方式與分析角度，但產業結構、市場供需、獨佔力、規模經濟，甚至交易成本等學理，遠不足以詮釋企業內部產銷、研發、人力資源，以及所有其他的各種經營流程互相配合的細節。然而這些「主流理論」又使近期的策略管理研究逐漸與這些實務上的內部商業活動或產銷流程脫勾，甚至造成「策略指導功能政策取向」、「策略指導組織整體行動」等傳統上極為重要的原則在學術研究上不再受到重視。這些對正統策略管理而言，未免有些遺憾。   咖啡

業的異常現象 舒茲（Howard Schultz）於1983年察覺到一個異常現象，因而開創出迷人的新事業。當時，舒茲只是在西雅圖一家小型連鎖深烘焙咖啡豆專賣店擔任行銷暨零售業務經理。他有一次到義大利出差，發現了義大利濃縮咖啡體驗。他回憶初訪米蘭咖啡館的情景： 我走進一家小咖啡館，一名高瘦的男子愉悅地跟我打招呼：「早安！」同時用手壓下機器上的一根金屬桿，蒸氣嘶嘶地冒出。吧檯前有三名男子併肩站著，這位咖啡調理師遞上一小杯濃縮咖啡給其中一位男子。接下來他又手調一杯卡布奇諾，用一層完美的白色泡沫裝飾在最上面。他的一舉一動十分優雅，看起來好像同時在研磨咖啡豆、拉桿汲取濃縮咖啡和熱牛奶，還一邊愉快地跟顧客

聊天。整個場景看起來十分輕鬆愉快⋯⋯。 就在這一天，我發現了義大利咖啡館的儀式和浪漫，咖啡館是那麼受歡迎並充滿活力。每家咖啡館都有自己的特色，但相同之處在於，顧客之間、顧客與充滿表演天賦的咖啡調理師間相處融洽。當時全義大利有二十萬家咖啡館，單在和費城一樣大的米蘭，便有一千五百家。 舒茲以零售業者的眼光，注意到咖啡館的顧客翻桌率高，且咖啡消費金額也相當高。 對舒茲來說，米蘭咖啡館的體驗是一種異常現象。在西雅圖，重烘焙的阿拉比卡咖啡豆是利基市場，受到一小群品味獨具的消費者歡迎，人數也在成長中。但大多數西雅圖（甚至全美）的人都習慣飲用便宜的淡咖啡，連有錢人也一樣。在米蘭，昂貴的高品質咖啡不是利基市場

產品，而是大眾市場產品。 此外，還有另一個異常現象：在美國，速食代表廉價食物和塑膠包裝；在米蘭，舒茲看到的「速食咖啡」不僅價格昂貴，咖啡館也成為生氣蓬勃的社交場所，與美國大街上的小餐館或咖啡店大相逕庭。美國人（尤其是居住在美國西北部的美國人）的生活起碼跟義大利人一樣優渥，為什麼他們就該喝「劣質」咖啡，無法享受在融洽的社交場合飲用拿鐵咖啡的樂趣？ 於是，舒茲形成一個策略假設—把義大利咖啡館的體驗複製到美國，大眾就會喜歡上重烘焙咖啡。回到西雅圖，他向任職的星巴克咖啡公司（Starbucks Coffee Company）兩位經營者說明他的構想。他們聽了之後雖不表認同，但仍給他一個小空間嘗試濃縮咖啡

。他們認為星巴克的強項和目標在採購、烘焙與零售上等阿拉比卡咖啡豆，而不是經營咖啡館。此外，開咖啡簡餐館並不是什麼新穎的構想，只是很小的市場，也常依時代的變遷，主要消費者不外乎波西米亞人、嬉皮、披頭族和X世代夜貓族等。 

金融大師投資策略之績效比較與市場適用性分析

為了解決大師策略的問題，作者陳嘉華 這樣論述：

師法投資大師的投資策略是多數投資人所採用的投資方式，然而大多數的投資人容易只關注報酬而忽略了風險。因此，了解各投資策略的適用情境與市場特性對獲利及風險的影響分析，將有助於投資人在變化快速的股票市場中，尋找獲利的同時並關注風險。本研究比較四個知名投資大師策略：巴菲特策略、葛拉漢策略、彼得林區策略及德里豪斯策略，與兩個動能策略：價格動能因子策略、價格動能與成交量動能因子策略等六個策略，在不同市場條件中之獲利情況與穩定度，及加入停損條件對這些投資策略的影響。本研究分別以新興市場及已開發市場為實證對象，比較各策略在不同市場特性下，加入停損條件及市場多空趨勢下之投資績效穩定度。實證結果顯示，從風險不同

的新興市場與已開發市場中，各策略在空頭市場中仍無法規避下方風險，獲取絕對正報酬。尋找成長型及價值型股票的策略在全球化市場效率提升後，似乎適應性較差；而市場中立操作的動能策略亦無法獲取絕對正報酬。綜合本研究之成果，巴菲特策略之適用性相對高，且績效表現最佳。