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教出孩子的生存力：大前研一給父母的24個教養忠告

為了解決宅配通總公司的問題，作者大前研一 這樣論述：

　　好成績，上好大學，進好公司，不等於成功人生。 　　父母最重要的任務，是把孩子養成「可以自食其力的大人」。 　　讓孩子不管在世界哪一個角落，都能靠自己掙一口飯吃。 　　培養孩子這樣的「生存力」，就從家庭教育開始。 　　國際趨勢專家大前研一的兩個兒子都曾經從學校輟學（老大於大學時，老二則是國中時），雖然看似在求學時期繞了不少遠路，但都堅強地在這個嚴苛的時代生存下來，目前兩人都是IT產業的經營者。 　　大前家獨特的教養思維，不怕讓兩個兒子跳脫傳統教育的框架，不用既定思維思考孩子的未來，尊重孩子的天賦，進而淬煉出他們的「生存力」。大前研一想告訴所有的父母，當我們無法期待學校教育培養出孩子的「自

主思考能力」、「洞察力」、「判斷力」、「傳達力」，請從家庭教育開始，讓自己的孩子擁有「自食其力的能力」。 　　教養，從家庭開始！ 　　大前研一建議你可以和孩子一起這樣做： 　　◎吃飯時關掉電視，和家人對話 　　親子間的交流會因此顯著增加。如此一來，你可以更容易掌握孩子想做的事情或煩惱。吃飯時間，每次都可決定一個主題，讓大家進行討論。 　　難得和孩子一起吃飯，如果說話像學校老師的代理人，淨問些「功課寫了嗎？」的問題，實在沒什麼意義。 　　◎把「家族旅遊計畫」交由孩子策畫 　　不只是讓孩子決定旅行時間或目的地，包括航空公司、住宿地點、觀光景點等等，也讓孩子們具體進行調查，甚至是排出暫定的行

程，預估旅費。當然，實際旅行時也要尊重孩子所訂立的計畫，按照計畫進行。這麼做可以培養他們對家庭的責任感，讓旅行更有意義。 　　◎廢除零用錢，給予「家庭工作特權」 　　為了磨練孩子的獨立心態和對金錢的感覺，建議廢除給零用錢的習慣，而是給予孩子「家庭工作特權」。 　　如果請外面業者清潔窗戶要支付五千圓，父母可以把這個工作權交由孩子負責，如果他能把窗子擦得像業者一樣光亮，便支付他五千圓，孩子可以從中學到「只要認真工作，就能得到相應的報酬」的觀念。 　　◎讓孩子參加「夏令營」 　　培養孩子團體生活的能力和領導力的活動，首推「夏令營」。這些夏令營大都會「讓孩子們組成小隊，由年長者擔任領袖，安排三天

兩夜的遠足」，透過小隊合作，孩子自然能養成擔任領導者必要的能力。 作者簡介 大前研一 　　國際知名趨勢大師。1943年出生於日本福岡縣。早稻田大學理工學部學士，東京工業大學原子核工學碩士，麻省理工學院（MIT）原子力工學博士。 　　曾任日立製作所原子力開發部工程師，1972年進入麥肯錫顧問公司，歷任總公司資深董事、日本分公司社長、亞洲太平洋地區會長。 　　離開麥肯錫之後，仍以全球觀點及大膽創見，為國際級企業及亞洲太平洋地區國家提出建言。 　　2005年設立日本第一所利用遠距教學的管理研究所「商業突破研究所大學」（Business Breakthrough School, BBT）

，並擔任校長，致力培養日本未來優秀人才。 　　著作有《新．企業參謀》、《新領導力》、《旅行與人生的奧義》、《思考的技術》、《M型社會》（以上為商周出版出版）、《一個人的經濟：成熟市場也有大金礦》、《美國，再見？》、《再起動：職場絕對生存手冊》、《專業：你唯一的生存之道》（以上為天下文化）、《全球舞臺大未來》、《OFF學》、《後五十歲的選擇》、《即戰力》、《研磨商業力》、《質問力》《企業參謀》、《異端者的時代》、《看不見的新大陸》、《無國界的世界》、《新．資本論》等書。 譯者簡介 駱香雅 　　東吳大學日文系畢業，輔仁大學翻譯學研究所碩士。曾任職於知名日商公司及流通產業，目前為專職譯者，從

事商業、科技、法律等領域翻譯工作。 　　譯有《低欲望社會》、《休息的技術》、《說對話的技術》等十數冊。 　　期許自己熱愛生活、樂於工作，時時感恩，感謝生命。 張富玲 　　台大日文系畢，曾於翻譯公司、出版社任職，現為文字工作者。 推薦序　人生很長，讓孩子走些冤枉路又何妨　　洪蘭 推薦序　充滿人生智慧的教養觀　　　　　　　　陳之華 推薦序　父母經真難念，卻真有趣　　　　　　　周行一   前言　父母最重要的任務，是把孩子教育成「可以自食其力的大人」   01　愛情可以用時間計量 02　烹飪課和拉梅茲呼吸法 03　兒子們是我最好的朋友 04　「勤奮老爸」與「悠哉兒子」 05　

背得愈多，腦袋愈笨 06　「與其念書，不如打電動」 07　人生就是「最終幻想」 08　找出孩子的拿手本事 09　兒子的休學申請書 10　兒子的美國成績單 11　學歷很重要？ 12　不要用既定思維來思考孩子的未來 13　就算父母反對，孩子還是會做 14　為什麼現在是女性就業的寒冬期 15　無法發揮領導力的日本年輕人 16　打造活躍於世界舞台的人才 17　被當成「老外」欺負的兒子們 18　不後悔的生存方式 19　夫妻間的平等關係 20　把煩惱全部清除 21　家庭是一切的出發點 22　爸爸不允許孩子批評媽媽 23　三十幾歲是人生的轉捩點 24　給尚未謀面孫兒的話   後記　長男創希和次男廣樹暢談「父

親大前研一與他的教養之道」 推薦序1 人生很長，讓孩子走些冤枉路又何妨 洪蘭／國立中央大學和臺北醫學大學講座教授 　　初接到這本書稿時，心想：唉！又來了，為什麼這些有名的人都覺得自己懂教育呢？他們在各自領域發光發亮，不代表他們在教育上也是能手，畢竟教育是專業啊！ 　　開始看後，發現，咦！這個名人的兩個兒子都中輟，不尋常了。在封閉保守的日本社會裡，父母的面子問題是第一要務，名人家庭的父母是寧死也不能讓孩子中輟的，為什麼作者肯呢？於是就看下去了。 　　當我看到作者說日本教育是「調教」不是「教育」，因為老師每天跟學生說的只有「不准這樣」、「不准那樣」，我開始點頭，台灣受到日本五十年的統

治，台灣的教育完全從日本移植過來，一模一樣，害我們吃了不少苦頭。這個日本父親竟然允許兒子輟學，這本書有點看頭了。看到最後，對作者堅持吃飯關掉電視真是心有戚戚焉，覺得這個麥肯錫公司的顧問或許真懂一些教育。 　　書中把看電視的壞處講的很清楚。我們曾一再說明用電視做保母對孩子大腦發展的傷害，也呼籲父母不要一邊吃晚飯一邊看電視，不只是血淋淋的電視新聞破壞吃飯的胃口，晚餐時間本應是全家人團聚的時刻，不應該被電視打斷。但是講歸講，做歸做，台灣目前大部分的家庭仍然是看電視配飯。希望這位遠來的和尚會念經，透過他的名望改正台灣這個惡習。 　　這本書寫的很真實，沒有什麼揚善隱惡，或子為父隱。他的大兒子描述他很

怕父親，聽到父親在電話中罵人時，會害怕到發抖。他也說到被他父親修理，因為他對母親說話不禮貌，攻擊她身為美國人，不懂日本文化。日本很歧視外國人是我們都知道的事，以前聽長輩說他們去日本求學時，都被看作二等公民，因為台灣是殖民地，若是大陸過去的就更不用說了。但是我沒想到一個人可以看不起自己的母親，這透露出來的是日本文化不為人所知的一面。 　　作者的太太是美國的音樂家，十九歲嫁到日本，或許她生長的環境使她無法了解日本教育制度的嚴苛，讓孩子覺得父親很忙不在家，母親又是外國人，不能了解他們在求學過程所受到的痛苦，他們是混血兒，外表與別人不同，又有著新舊價值觀的衝突，所以在學校常常被欺負。 　　不過，作

者的兩個孩子都很有主見，也很清楚自己想走什麼路，覺得學校所學不符所需，便自願休學，去追尋自己的理想。但大兒子還是會擔心中輟的決定導致父親大發雷霆，於是每天在門口等郵差，生怕他休學的通知單會落在父母手上，令人同情。 　　本書顯示，父母其實不必擔心孩子眼前的表現，人生很長，只要不走錯路，不染上毒和賭，走些冤枉路又何妨。路只要好好走，都可學到東西，蘋果的賈伯斯當年在瑞德學院（Reed College）輟學去旁聽書法課時，哪會想到他後來會發明蘋果電腦，把這一套字體用到電腦上，成為蘋果的賣點呢？天生我才必有用，父母只要幫孩子找出適合他的地方，後面就交給孩子自己去打拚吧。 　　「兒孫自有兒孫福，莫替兒

孫作馬牛。」顯然是放到日本也行的通的金玉良言。 推薦序2 充滿人生智慧的教養觀 陳之華／知名教育教養作家 　　閱讀著大前研一先生這本書稿，總讓我不時會心一笑。 　　大前先生扮演的是父親的角色，乍看之下，與我這母親的角色不同，但書裡呈現出來的教養核心價值，卻有不少和我相近的想法，如看重家庭的價值、陪伴孩子的成長、夫妻間的小約會、對於未來教育的認知、對自己與孩子處事的態度、擁有均衡的生活觀等等，都是我讀來備感親切、毫不陌生的人生基礎思維。 　　大前先生看到了孩子們溜直排輪非常開心，竟然也去買了直排輪鞋來學著玩，連護腕和護膝也一併買齊。這樣的親子共享生活樂事，也曾發生在我們家裡，從孩子學

溜冰、學直排輪、學滑雪甚至學游泳等各項運動，我都共同參與過。甚至大女兒在學大提琴時，我也跟著一起拉上了一段時日。一直以來，我不曾「逼迫」孩子們去學、去做任何事，而是以一起行動、共同參與學習的方式，來「以身作則」。 　　當然，最後在種種因素下，孩子大多時候比我學得快，我也很自然地必須「轉向」孩子們請益、討教了。 　　本書提到了很多基本觀念，比如「父母最重要的任務，是給予孩子『活下去的自信』」；這其實也正是我一直堅信的教養觀。我知道有不少父母會以為培養、給予孩子自信心，將會讓他們喪失競爭力，使孩子們自我感覺良好，而不知長進。但，我卻和大前先生的看法相同：「孩子的競爭力，來自於他們的特色，而父母

的責任就是看出孩子真正的特色和長處，也就是去了解、發現孩子與眾不同之處。」 　　日式教育與制式化的外語學習法，也讓大前先生頗有微詞。一刻也不得喘息的教育學習，無非是糟蹋了孩子的潛能，更犧牲了孩子發現、培養自身特質的機遇。當時代以極為高速的步伐不斷變遷之際，我們的孩子在面對未來所必須具備的敏銳、創新、獨立思考等能力，絕對與過往大不相同。身為父母的我們，確實必須體認到時代與環境的需求，領悟到必須尊重孩子是獨立的生命與個體，讓教養方式與親子生活觀念，不斷與時俱進。 　　我很喜歡大前先生提到的：「不要用既定思維來思考孩子的未來，而是要與孩子一起找出他們的拿手本事。每個人至少要有一、兩項過人之處，以

及自己值得推銷的地方，這在今後會愈來愈重要。」 　　我在閱讀本書的時候想到，人們或許會認為身為大前研一的兒子，當然可以走一條和一般日本人不一樣的道路，因為有老爸的庇蔭與財務支持，就算沒有好學歷，沒上好大學，也不會因為沒有工作而挨餓啊。 　　但是，父母的盛名，有時對於某些孩子來說，可能正是生命中不可承受的重擔。因為無論孩子們如何努力，大家總會將他們與父母的成就相提並論，或者質疑他們是「靠爸一族」。相對而言，對於名人父母來說，孩子們輟學、出走，或者走上一條和父執輩不一樣的路，也絕非毫無任何社會壓力。 　　記得我前幾年應邀到台北某學校演講，會後該校教務主任提到了她女兒的升學選擇是就讀職校。她女

兒有一天回家說，當同學們知道她母親是小學教務主任時，充滿疑惑地問：「你媽怎麼會讓你來讀我們學校啊？」那名教務主任笑著說，她當時只有一個反應：「這，有任何問題嗎？有何不可呢？」 　　我深深記得那天的演講會上，有不少家長提到他們如何為孩子的教養而操心、煩惱，其中有位年輕老師還為了孩子小一該讀公立學校或私校而煩心不已。但，這位教務主任的開明、達觀，讓親子教養課題直接提升到了另一個層次。 　　許許多多不同層次與充滿智慧、開朗豁達的教養觀念，大前先生在這本書裡都有深入的著墨。當您閱讀完大前先生的智慧人生話語時，他兩個兒子在後記中如何講述他這位老爸，可同樣值得您一一細品呢！ 推薦序3 父母經真難念

，卻真有趣 周行一／國立政治大學前校長 　　年長的父母難免都會有一些遺憾，如果可以再來一次，應該不會逼孩子做某個選擇、會鼓勵子女多冒險、有些話不會對孩子講、會多花時間在孩子身上、會多參與孩子的成長過程，這些林林總總都是年輕父母現在正在經歷，未來也會有的遺憾。為何我們總是重複我們父母走過的路？ 　　多數的父母都希望子女有所成就，所以用自己知道的方法替他們鋪路；認為某些個性或特長對孩子有利，所以按照自己的想法型塑子女；我們希望孩子安全，因此多方保護他們；覺得好的婚姻會決定子女的幸福，所以介入孩子的擇偶選擇。 　　子女成長後，我們擔心年老無依，想盡辦法把孩子留在身邊，更盼望三代同堂；我們對媳

婦或女婿有傳統的期望，因此有時候大失所望，損害了與他們的關係；我們看不慣孩子教育孫子、孫女的方式，卻忘記了我們以前也是一樣的。 　　我們年輕的時候，為了事業忽略了孩子，老了以後才發覺孩子對我們的抱怨，我們也對父母親埋怨過；我們把教育子女的責任交給了學校，最後才發覺家庭教育不可能被學校教育取代；我們處理夫妻關係的方式，孩子看在眼裡，成了負面教材，可是沒想到子女長大後卻有樣學樣；我們怎麼也沒料到，身教重於言教這句話，會應驗在自己的身上。 　　為人父母最大的責任，就是幫助孩子把天賦發揮到極致，讓他們成為最快樂的個體，而非我們的附屬。如果你是位年輕父母，參考一下大前研一的想法，畢竟他是過來人，說不

定你會成為跟自己爸媽不一樣的父母。如果你的子女已經長大，就當做美好的仗已經打完，放孩子一馬吧！ 前言 父母最重要的任務，是把孩子教育成「可以自食其力的大人」 　　我有兩個兒子。兩個人好巧不巧都不怎麼熱中於學校課業，但我從不曾命令他們「快去念書，去寫作業」。這是因為，我個人並不認為學校教育有多大的價值。 　　這麼做的結果是什麼？他們兩個果真都在十幾歲的時候，給我自世人口中的安定軌道脫隊了。 　　我的次男廣樹從小便喜歡電玩，國中時更變本加厲，把學校的功課撇在一旁，熱中於程式設計。我特地讓他進可以直升大學的一貫制學校，他卻說：「要念電腦不能待在日本」，不願去念附屬高中，自己找了一間美國的住

宿制高中，選擇去留學。之後進了一所名校的電腦工程學系，他又說沒東西可學了，決定輟學。 　　長男創希也一樣，原以為他會朝自己喜愛的化學之路前行，但同樣也在大學時突然轉換跑道，最後也沒有畢業。 　　那麼，這兩人現在都在幹什麼呢？創希在二十多歲時自行創業，是網路顧問公司「CREATIVEHOPE」的經營者，底下約有四十五名員工。廣樹則是提供遊戲開發中介軟體的「Unity技術公司」日本區總監，同時他也另開公司，自己擔任社長，大顯身手。 　　兩人雖然在學生時代繞了不少遠路，但看來似乎都堅強地在這個嚴苛的時代生存下來了。 　　不管把他們丟到世界哪一個角落，都活得下去。就算是赤手空拳，也能靠自己掙一

口飯吃──我認為培養孩子這樣的「生存力」，才是教育最大的目的。 　　只要閱讀本書你便會知道，在教養這件事上，我自己也時常碰壁，經歷過許多失敗。 　　但在培養孩子「生存力」這方面，「大前家的教養之道」就算沒有一百分，至少也能拿到及格分數吧。對於這點，我得以悄悄發出安心的嘆息。 　　在校成績愈優秀的孩子，將來愈需要擔心 　　二十一世紀是個沒人敢說「只要這麼做便行得通」，沒人知道正確答案的時代。換言之，也就是「沒有答案的時代」。 　　只要看近幾年日本政治的混亂情況便很清楚，任職於日本企業的眾多商務人士想必也對此深有所感。現在也是一個「成功楷模＝正確答案」的觀念已經過時，「解答千變萬化的時代

」。 　　能在這樣的環境中生存下來的，自然不會是那些善於背誦「標準答案」的人。而是不管處於何種狀況，擁有「靠自己的頭腦想出答案的能力」，以及擁有「傳達信息、策動人心能力」的人。 　　日本的學校如果能把孩子培育成這樣的人才，自然最為理想。但現實又是如何？在學校裡，老師不過是把文部科學省（注：相當於台灣的教育部）所制訂的學習指導要領上頭寫的「答案」，照本宣科告訴學生罷了。這麼做不僅無法培養出「自主思考能力」、「洞察力」、「判斷力」、「傳達力」──這些要在二十一世紀生存不可或缺的能力，反倒會把小孩子寵壞。 　　再者，靠這樣的做法，也絕對培養不出今後最需要的多樣化團體管理能力和領導力。 　　說

得明白一點吧。現在的學校制度所教出來的，是照本宣科背誦教科書上的文字，聽到「向右轉」指令便毫無疑問向右轉的學生。 　　在現今二十一世紀，人們必須靠自己的智慧和判斷，從沒有路的情況中走出一條路來，而那些受到良好「調教」，一旦沒有答案和範本，便什麼都無法做的人，是最不具價值的一群人，「生存力」也最低。 　　因此，就算孩子成績不佳，父母也沒有哀嘆的必要。需要擔心的反倒是那些過度適應現代校園的優等生。尤其是那些畢業於一流大學的學生，你可以想見會是一場悲劇。因為他們一直誤會自己是優秀的人才，以致踏入社會後，更容易受強烈的反作用力打擊。再加上他們「生存力」較弱，倒下之後往往一蹶不振。至今我已經看過好幾

個這樣的高材生了。 　　人必須活到老學到老。在校成績優異的人出社會後之所以難以進步，或許是因為他們抱有「我在學校已經學得夠多了」的誤會吧。 　　偏差值不是唯一標準 　　學校教育的另一個問題是偏差值。（注：日本對於學生學力測驗的計算公式值，偏差值大於五十，表示成績優異，有能力考上好大學。） 　　到目前為止，很多人都曾經提出，從偏差值僅能看出一個人在國中或高中階段，人生中某一短暫時期的記憶力，無法反映出那個人的綜合能力和將來的潛力。儘管如此，學校卻將偏差值視為絕對，用這個數字來決定學生的升學和職業。 　　接受這樣的教育後，學生會養成「只要選擇符合自己偏差值的地方就沒錯」的思維，即便出了社

會，往往也不願承擔風險。同樣的，也難以培養出挑戰更高目標的氣概。如此一來，他們永遠無法長成獨立的大人。換句話說，他們無法憑一己之力活下去。 　　除此之外，人們在聽到初次見面的對象畢業於東大，往往便認定對方一定頭腦很好。即便離開學校，他們依然無法脫離偏差值高便是優秀人才的思維，這也可以說是偏差值教育的弊害之一。 　　儘管二十年來飽受經濟不景氣所苦，但大部分日本人卻沒有怨言地繼續忍耐著，這便是因為人民抱著「由高偏差值集團所組成的執政機關總有一天會替我們想辦法，我們什麼都不用做」的心態所導致。日本社會之所以失去自動回復力，或許正是因為有不合時宜的領導引擎坐陣中央的緣故吧。 　　是否混淆了「教育

」與「調教」？ 　　如果不能期待學校，我們究竟該怎麼做呢？怎麼樣才能讓自己的孩子擁有「自食其力的能力」呢？ 　　很簡單。我們只需在各自的家庭中教導孩子那些真正必要的知識就行了。孩子的教育從前是父母的責任，現在只是回到原點。 　　父親說：「孩子的教育全部交給妳。」然後把責任全部丟給母親；母親則把責任轉移給學校、補習班老師或家庭教師……，像這類不合理的情況必須立刻停止，這是第一步。 　　這麼做之後，下一步，則是改變對教育的心態。 　　「不要這麼做，不准那麼做」，用這種方式管教孩子，把孩子塞進既定的框架，不讓他們踏出一步，你是否認為這就是教育？ 　　依我看，這叫做「調敎」，和養成自主思考

能力的「教育」似是而非。然而，我們一直讓孩子白天待在學校接受這樣的「調敎」。回到家後，如果父母還以同樣的態度來對待他們，小孩子很難不變成被馴服的狗吧？相反的，父母親應該抱持的心態是去保護孩子的大腦，使他們免受試圖把孩子塞進既定框架的學校教育的危害，換句話說，讓他們回復到人類原本的柔軟狀態，可以靠本能來思考判斷的狀態。 　　比起被逼著做某件事，人在做自己感興趣的事情時會比較有活力，願意下工夫，大腦也因此能夠獲得鍛鍊。父母應該仔細觀察孩子，找出他們在做什麼事情時最朝氣蓬勃，得到答案後，在家庭中為他們打造出適合的環境。 　　這種時候，最好不要太介意做那件事是否對孩子的將來有所幫助，或是孩子是否有

那方面的才華。重要的應該是：孩子為什麼會對那件事感興趣？為什麼會想做那件事？只要能清楚掌握這些，其他的事就不必操心了。 　　當然，才華這種東西有總比沒有好，但絕不能以沒有才華這種理由來阻止孩子的發展。因為就算天賦不夠，只要有充沛的熱情，便能催生出破壞力和持續力。一個人是否能成器，比起才華，這兩種因素所占的比重更大。 　　那些「父母自己可以教的事」，要盡早開始 　　本書詳細介紹了我對兩個兒子所採用的教育方式。 　　下面先介紹其中幾項較具代表性的做法。這些方法每個家庭都能立刻施行，請務必參考看看。 　　◆吃飯時關掉電視，和家人對話 　　親子間的交流會因此顯著增加。如此一來，你更容易掌握孩

子想做的事情或煩惱。我家的吃飯時間，每次都會決定一個主題，讓大家進行討論。 　　譬如，在當天報上讀到斯洛伐克的新聞，可以問家人說：「有誰知道斯洛伐克的事情，說來聽聽」。雖然一般時候並不會聽到什麼了不起的回答，但像這種時候，你可以建議：「看來我們家對東歐的認識不足，下星期六的晚餐時間，我們來辦個東歐學習會吧。」 　　然後，指派功課給子女，命兒子去調查斯洛伐克，命女兒去調查斯洛維尼亞，當天讓他們在餐桌上發表各人的調查成果。定期舉辦這種活動，能確實提高孩子們的思考力和表達能力。 　　難得和家人一起吃飯，如果說話像學校老師的代理人，淨問些「功課寫了嗎？」的問題，實在沒什麼意義。有意識地去提高家人

對話的質量，對提高孩子的「生存力」非常重要。 　　◆把「家族旅遊計畫」交由孩子策畫 　　不只是讓他們決定旅行的時間或目的地，包括要搭乘哪家航空公司、住宿地點，當地機場到住宿地點要利用的交通工具和轉乘方式，要造訪的觀光景點等等，讓孩子們具體進行調查，甚至是排出暫定的行程，預估旅費。　 　　當然，實際旅行時也要尊重孩子所訂立的計畫，按照計畫進行。這樣一來，如果他們馬虎偷懶，會給全家人添麻煩，所以孩子也會拚命去做。這麼做可以培養他們對家庭的責任感，也能加深他們對目的地的認識，讓旅行更有意義。 　　◆廢除零用錢，給予「家庭工作特權」 　　為了磨練孩子的獨立心態和對金錢的感覺，我建議各位廢除給

零用錢的習慣，而是給予孩子「家庭工作特權」。 　　舉例來說，如果請外面業者清潔窗戶要支付五千日圓，父母可以把這個工作權交由兒子負責，如果他能把窗子擦得像業者一樣光亮，便支付兒子五千日圓。另外，也可以把照顧家中花木的工作權交給女兒，如果她能照顧得很好，不讓植物枯萎，每個月底便給她合乎市場水準的等價報酬。 　　從這些事情中，孩子可以學到「只要認真工作，就能得到相應的報酬」。如果孩子在什麼都不用做便能拿到零用錢的環境長大，便培養不出這樣的金錢感。因此，在大前家並沒有零用錢制度。每到過年便能自動拿到紅包，我覺得也是毫無道理。 　　隨著孩子的成長，不久他們在某些領域的能力會勝過父母。及早發現他們的

能力，把這當作「工作特權」委派給孩子，是更好的做法。如果父母藉由命令來逼使孩子做事，只會延後孩子的獨立。相較之下，如果有些事情孩子可以做得比父母好，只要在家庭中創造出相關的工作機會，不用父母命令，小孩子也會樂意去做。 　　畢竟，父母會對你另眼相看，還能拿到等價報酬呢。說不定孩子還會拋下學校課業，轉而去磨練那方面的能力。到時候，你應該高興自己勝過了學校。這才是獨立的第一步。 　　在我家，孩子們電腦領域的能力早早便超越父母，因此我把電腦的維護工作特權交給他們。不過那麼一來，就演變成技術者同業競爭的情況，於是我分配工作，讓哥哥負責微軟作業系統，弟弟負責麥金塔作業系統。 　　◆和家人比賽投資收益

　　要提高金錢素養，還有一個方法。如果一家四口有四十萬的閒置資金，每人各分配十萬，讓大家來比賽一年下來的投資收益。 　　或許有人會認為讓孩子嘗試這種金錢遊戲，是很要不得的事情，但是對猶太人家庭而言，家家戶戶都把這樣的做法看作理所當然。日本人無論是在家庭或學校，很少指導孩子實踐理財教育，因此無法養成金錢素養，孩子長大以後，就會變成把現金存在零利率的銀行也毫無怨言的大人。 　　順便一提，雖然我大學的入學金和第一學期的學費是父母出的，但之後所有學費都是我自己打工賺來的（我做過宅配業、口譯兼導遊等工作）。也因此，有關自己未來的前途，我完全沒找父母商量，靠自己做決定。 　　 　　◆讓孩子參加「夏

令營」 　　要培養孩子的領導力，我最推薦「夏令營」。 　　夏令營在北美是很熱門的活動，在學校的暑假期間，由自治團體或各種團體召集小孩子，讓他們在大自然中進行各種體驗。在大前家，從孩子從很小的時候開始，每年夏天我都會送他們去參加美國的夏令營。 　　夏令營大多會「讓孩子們組成小隊，由年長者擔任領袖，安排三天兩夜的遠足」，透過小隊合作，孩子能夠自然養成擔任領導者必要的能力。 　　小時候，附近的小孩會聚在一起玩各種遊戲，在過程中便可自然學習團體生活和領導力。然而，在日本，現在只有在學校才能獲取這樣的經驗。 　　在這層意義上，我並沒有完全否定學校的存在意義。我想說的是，學校到頭來只能定位成體驗

團體生活的場所，要期待學校提供其他教育功能也只是枉然。 　　只不過，在學校雖然能體驗同年紀的團體生活，卻鮮有機會能接獨到成員年齡差別較大的團體。考慮到這一點，我推薦讓孩子參加夏令營，體驗多元的生活。 　　 　　絕對要教給孩子的「四個責任」 　　無論孩子長大後「生存力」有多強，如果他成為一個給家人或社會帶來困擾的大人，也只能說「對這孩子的教養是失敗的」。因此，不只是發展孩子的能力，教導他們承擔責任，也是父母重要的工作。 　　這些責任包括對自己人生應盡的責任；如果有了家庭，對家庭應盡的責任；如果去公司上班，對公司應盡的責任；對國家的責任，更進一步，對社會、對全世界應盡的責任。我雖然不會命令孩

子去寫功課，但從兒子還小的時候，我便嚴格灌輸他們對「自己」、「家庭」、「公司」、「國家社會」的四個責任觀念。　 　　所以，當次男說想去美國留學，不去念附屬高中的時候，我問他：「你知道自己在做什麼嗎？」他毫不遲疑地回答我：「是的，我會負起那四個責任。」於是我安心地送他出國。 　　說得極端一點，只要你能肩負起這四個責任，無論走到世界哪個角落、從事什麼工作，你都能活得下去。然而，如此重要的做人道理，學校卻完全沒有教，只能由父母來教導孩子了。 　　父母改變，國家便能改變！ 　　想抑制日本國力的衰退，當務之急是增加更多「能夠在世界舞台一爭長短的人才」。 　　於是，至今我在創業家學校教過六千人，

在培養政治人才的一新塾教過五千人，我把自己的看法灌輸給他們，把他們送到外面的世界。現在，平日我在自己創設的BBT大學和管理學校等地方，指導大約一萬名學員。 　　我也同時針對國家教育提出意見，「至高中為止為義務教育，由國家與自治團體負起責任，教授學生身為社會一員應盡的義務與責任，以及賺取最低限度生活費的能力與技術。成人年齡標準則降至十八歲，並授以投票、飲酒、抽菸、考領駕照、婚姻自由等權利」，為了因應二十一世紀的制度改革，我在各方面持續提出自己的建言。 　　然而，無論我再怎麼努力，一個人的能力畢竟有限。更重要的是，每個家庭如果不重新審視孩子的教育，轉以培養「二十一世紀型人才」，這個國家便無法走

上光明之路。相反地，如果每個家庭的父母都能有所察覺，有所改變，便能改變國家。 　　本書寫的是我的育兒經驗和教育哲學，之所以改版重新推出（注：第一版於一九九八年出版），是因為熱忱的編輯說服了我，「現在『育兒爸爸』（IKUMEN）一詞成為流行語，不只是女性關注，就連男性也開始認真思考應該如何教養子女，這時候讀者更應該讀這本書。」 　　我已經完成了教養孩子的任務。如果包括失敗經驗在內，藉由傳授自己的經驗，對培養「能夠在世界舞台一爭長短的日本人才」有所裨益的話，我想做這件事的確是老人對這個國家應盡的本分之一。 　　在文章開頭的地方，我為自己的教養方式打了及格分數，至於被我養大的對象又會為我打幾分

，至今我還沒有機會確認。 　　因此這次我同意讓長男創希、次男廣樹和編輯在我不在場的情況下（經他們同意），針對我的教養方式，直言不諱地提出他們的意見和感想。 　　本書第一次出版的時候，創希二十一歲，廣樹十六歲。那之後又過了十五年，現在兩人究竟會說出什麼話，我完全沒有頭緒，但我已經覺悟，無論他們給我多麼尖刻的評價，我都會坦然接受，不會逃避，這是我身為父親的責任。各位可以將他們的訪問和本書一併閱讀，這麼一來，將更能全面理解這本《教出孩子的生存力──大前研一給父母的二十四個教養忠告》。 　　最後，我衷心期待十年後，二十年後，當現在的孩童長大成人時，這個國家能夠變得煥然一新，脫胎換骨。 二○一二

年六月 大前研一 9　兒子的休學申請書 老二上國中時， 開始不去學校上課。 我對他說：「你至少忍耐念到高中或大學吧。」 最後我們討論出來的底線是中學畢業。 講不聽的性格遺傳自父母 老二念中學的時候開始不去學校。他念的是早稻田實業的國中部，可以直升大學，但本人卻表示不願升高中。 國中二年級的時候，他近乎拒絕上學的狀態。於是，我給了擅長電腦的他一台電腦，對他說：「你就在家學習，不去學校也行。」解除他的壓力。他的班導師人非常不錯，一直很關懷他，還說：「你不必努力念好所有的科目，只要挑一、兩科好好念就行了……」。 不久之後，那孩子又說：「我還是決定在國中時輟學。」一開始，我勸他說：「你至少忍耐念到高

中或大學吧，之後隨你愛怎麼做。」但那孩子心意很堅定。我也曾像一般的父母，說服他：「你至少去念高中吧。」 他拒絕去上學是在國中二年級的時候，因此最後一年我對他說：「你至少念完國中義務教育吧。」最後我們討論出來的底線是中學畢業。他說不想去念高中的時候，已經下了很大的決心，做好覺悟，我也已經好好聽過他本人的意見。 然後，我囑咐他：「不過，不只是休學就算了，出社會以後，你得負起四個責任：對社會的責任，對自己的責任；將來有了家庭，你要對家庭負責；去公司上班，你要對公司負責。身而為人，重要的是要善盡這四個責任。」 兒子的夢想是當個電腦程式設計師，靠這自食其力。於是他拚命找了很多以「自行創業的方法」為主題的

書籍來讀，我對他說：「我是經營顧問，這種事我還幫得上忙。」結果兒子回答我：「我不會給老爸你添麻煩。」 然後，他總算從國中畢業，如同他所聲明的，他不想升高中，自己迅速提交了休學申請。 收到他的休學申請，老師嚇了一跳，問他：「以前不曾有過這種案例，這件事你父母同意了嗎？」 兒子的成績在班上是中等，成績並非不及格。只要保持水準，他可以直升早稻田實業大學。儘管如此，他卻不知道為什麼決定輟學。 不過，本人已經下定決心了。誰叫他怎麼講都講不聽的性格是遺傳自父母，這也是沒辦法的事。

Amazon的人為什麼這麼厲害？：日本亞馬遜創始成員告訴你，他在貝佐斯身旁學到的高成長工作法。

為了解決宅配通總公司的問題，作者佐藤將之 這樣論述：

根據《財富》雜誌最新評選，在全球500大企業中， 亞馬遜排名第18名，是全球最大網路零售商，成立才不過二十年左右， Amazon為什麼這麼厲害？他們不找最優的人，但待過亞馬遜的人會變最優，因為 他們的員工是這樣工作的： 　　‧開會的前15分鐘一片沉默。 　　‧上台報告，禁止用PPT。 　　‧部門人力配置遵守「兩個披薩」規則。 　　‧你知道嗎？亞馬遜沒開缺也天天在徵人、每年一定全體離開公司外宿兩天一夜、新人要考作文、上司考績打差了同事可以替你翻盤、企畫案得寫成新聞稿格式……。 　　這些非常簡單但很有效率的原則，他們天天在執行。 　　作者佐藤將之本來是日本某遊戲機公司派駐到美國分公司的商品管

理員， 　　某年的聖誕節結束，日本董事長大發雷霆的一句： 　　「那個不知道從哪裡來的亞馬遜……！」居然改變了作者未來15年的職涯歷程。 　　之後他成了日本亞馬遜的創始成員，有機會在貝佐斯旁邊學習。 　　他發現亞馬遜之所以能維持高度成長，除了創辦人的能力與魅力之外， 　　員工獨到的工作法和溝通技巧更值得學習。 　　◎亞馬遜人的態度和思維方式 　　‧「善意」無效，「機制」才有效！ 　　面對勞動力短缺，光靠員工憑熱誠拉長工時，只會疲於奔命、影響品質。 　　亞馬遜人從科技面解決。用機器人管理倉庫、用無人機宅配、改善倉儲設備。 　　貝佐斯說：善意無效，只有機制才有效！ 　　‧要求每個人對自己的工

作都要創造一點革新——例如：單一清單頁。 　　網站會用演算法分析商品價格、運費、運送天數等條件，用數字 　　判斷銷售哪個賣家的商品最有利，然後放在主頁面。絕對不是靠員工憑感覺。 　　◎貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡： 　　‧千萬不能說：「這不是我的工作」！ 　　亞馬遜有14條領導力準則，員工們會把這些準則跟識別證一起掛在身上， 　　貝佐斯還引進了安燈拉繩與補救單系統，也是亞馬遜人獨有的授權文化。 　　‧反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌！ 　　當企業越來越大，員工間越來越缺乏凝聚力，主管問貝佐斯該怎麼辦？ 　　沒想到這位永遠有新點子的老闆說：就是不要凝聚力。為什麼？ 　　他

因此對大家講了一個「推測天花板」的故事。 　　◎天天、永遠在徵才，差點搞死仲介： 　　‧想成為亞馬遜人？面試官最看重這些。 　　想被錄用？你至少得來６次，而且每次都是一對一面試。     　　主考官不看學歷，最常問：「到目前為止，你如何度過自己的人生？」 　　因為這與亞馬遜的14條領導力準則有關。 　　◎怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？ 　　‧簡報資料不准條列，給我作文！ 　　每當會議結束後，忙碌的貝佐斯想回頭重新閱讀簡報資料時， 　　卻發現只看條列式的投影片根本不知所云，此後所有簡報都要以文章形式呈現。 　　提企畫案則是要寫得像是新聞稿，因為裡頭包含了對方想知道的訊息。 　　‧在亞馬遜

，主管絕不能對部屬說： 　　主管不准對部屬說「下班後喝一杯吧？」、「你自己想辦法！」 　　為什麼？ 　　還有，內部獲獎，獎盃竟然是一隻單腳運動鞋？ 　　幾個人的團隊運作起來最有效率？買「兩個披薩」你就知道了！ 　　各部門居然還可以自行製作「工作信條」？   　　在日本亞馬遜工作超過15年的創始成員告訴你， 　　因為這些原則，Amazon的人才能成長這麼快。 推薦者 　　臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊 　　臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長／盧諭緯 　　「為你而讀」執行長／蘇書平 　　醫師、臺灣菲斯特顧問／楊斯棓 　　「人資暗黑棋局」總編輯／郭南廷 　　財經主播、主持人／朱

楚文   作者簡介 佐藤將之 　　Ever-Growing Partners代表董事、事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises，在2000年7月進入日本亞馬遜，成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，於2005年以協理的身分進入營運部門，為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻，後於2016年離開亞馬遜。 　　目前除了以壽司師傅的身分參與日本飲食文化，同時活用在亞馬遜工作15年的經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。 譯者簡介 林信帆 　　輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業自由譯者，擅長提供各領域的同步、逐步口譯與筆譯服務，座右銘是：「你

給口筆譯者3天，他可以變成一個偽專家；但你給專家3天，他沒辦法變成一個偽口筆譯者。」 　　譯有《委託單投資法，開盤10分鐘就賺錢》、《精準閱讀》、《滿手現金的店長財務管理實務》（皆為大是文化出版）等書。   推薦序一　一窺兆元市價的致勝思維／周振驊 推薦序二　不靠善意，用執行力決勝負／盧諭緯 推薦序三　亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動／蘇書平 推薦序四　用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道／楊斯棓 推薦序五　唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果／郭南廷   序言　因為這些原則，讓亞馬遜成為亞馬遜         序章　想了解亞馬遜人，先弄懂這些基

本知識 1 請不要再稱呼我們網路書店！ 2 層級少的垂直組織，決策權集中在總部        3 消費者一年只狂買一次，反而擴大了亞馬遜版圖 4 一個小時就送到？貝佐斯說太慢了   第一章　亞馬遜人的態度和思維方式    1 為了在未來能開花，現在被誤解也不怕 2 「以顧客為中心」的企業文化，不是說說 3 「善意」無效，「機制」才有效 4 從目標反向思考，找出現在該做什麼事 5 每個人對自己的工作都要創造一點革新 6 長尾策略的成功範本 7 「現在才第一天」——成功了？感慨一下就好   第二章　創造飛躍性成長的一張餐巾紙 1 這是亞馬遜式的盛情款待 2 貝佐斯的成長餐巾紙：6大要素、1個追加

專欄　亞馬遜如何保持現金流隨時充裕？   第三章　貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡 1 千萬不能說：「這不是我的工作」 2 有判斷力的員工——各部門有自己的「工作信條」   第四章　天天、永遠在徵才 1 6個面試官、6次一對一面試   2 想成為亞馬遜人？面試官最看重這些    3 握有人事絕對權限的「抬桿者」，他們觀察什麼？ 4 想談到人才，先學習面試提問 專欄  亞馬遜也開始打電視廣告？   第五章　怎麼留住人才？這裡拒絕大鍋飯 1 以事實為基礎的員工績效考評 2 不給員工認股權？怎麼留住好人才！   第六章　亞馬遜變這麼強的祕密：數字管理 1 來自總部的刁難：「這是真正的原因嗎？」 2

亞馬遜的數字管理，如何套用到其他公司？ 專欄  311大地震時，亞馬遜這樣應變   第七章　怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？ 1 傳承貝佐斯精神的門板桌獎 2 簡報資料不准條列，給我作文        3 用新聞稿形式寫企畫案 4 開會的前15分鐘沒人講話 5 「外地集訓」，灌輸公司經營方針 6 多少人的團隊最有效率？買兩個披薩就知道   第八章　亞馬遜人的速度，是這樣創造的 1 亞馬遜人為什麼不迷惘、不躊躇？ 2 不是「嗶」、而是「咻」——倉庫用一流製造業的速度出貨 3 總部集權裁量，但各國分部在地化變通 4 為追求速度而克難發明「移動伺服器」 5 不抓「安全庫存量」，只有正確存量   第九章

亞馬遜人的5個「不准」行為 1 反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌 2 廠商不肯降價？不准硬砍，要一起想辦法 3 在亞馬遜，主管絕不能對部屬說……    4 只要不影響工作，休長假，沒問題！ 5 檢討不能只有批評，要有改進對策   最終章我成為亞馬遜人的那15年 亞馬遜的成長軌跡 Amazon.co.jp年表 序言 由顧客決定！ 　　「亞馬遜之所以成為亞馬遜，是什麼因素決定的？」如果有人問我這個問題，我會回答：「由顧客決定！」 　　亞馬遜每季會表揚一次員工。內部有許多獎項，其中最有價值的，是「門板桌獎」（Door Desk Award）。獲獎人會得到創業初期勤儉節約的象徵：

門板桌模型。模型上除了有亞馬遜創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）的簽名外，上頭還寫了一句話，那就是「由顧客決定！」（Customers Rule!）。 　　我是在2000年7月成為日本亞馬遜的一員，「Amazon.co.jp」則是於2000年11月成立。所以我在成立的4個月前，就以創始成員的身分加入，參與創辦的準備工作。之後我在日本亞馬遜工作了約15年，直到2016年2月為止。剛開始是負責供應鏈，之後還擔任書籍採購負責人、倉庫營運負責人等職務。 　　身為創辦成員、參與飛躍性成長的15年 　　我們當時在西新宿的出租辦公室準備公司創立的工作時，還不是用亞馬遜的名字，員工也只有15人。

現在日本亞馬遜已經有數千人，還在東京目黑車站附近的Arco Tower大樓設立總公司。此外在第三方管理的亞馬遜倉庫內，已登錄的員工高達數萬人（截至2018年1月）。 　　成立初期的經手品項只有書籍，現在追加了音樂、家用主機遊戲、家電、美容、時尚、珠寶、嬰兒與孕婦、汽機車用品、運動與戶外運動、居家與廚房、藥妝、食品、產業與研究開發用品等各種領域，成為「什麼都賣的商店」（Everything Store）。 　　獨家法則，讓亞馬遜人成為亞馬遜人 　　員工會進入亞馬遜，是因為彼此對於想實現的未來有共鳴，能在這家企業裡工作，肯定讓員工感到喜悅和驕傲，因此他們都會自稱是「亞馬遜人」（Amazoni

an）。 　　亞馬遜是一個龐大的組織，在世界各地都有據點；而全世界所有亞馬遜人，都是以「能為顧客做什麼」的觀點，單純的思考事情並執行。 　　那麼，為什麼每個人都能如此自律的行動？ 　　那是因為有一種獨家的基本法則——也就是思考方式和機制，能讓亞馬遜人成為亞馬遜人。 　　．基本理念的扎根。 　　．領導力的概念。 　　．錄取人才的方法。 　　．人事考核的方式。 　　．達成目標或提升產能的機制。 　　．產生創意的方式。 　　．溝通的基本思維等。 　　公司內部存在著各種基本法則。最棒的是，這些規則都是從「由顧客決定！」的概念擴展開來。我們內部常說：「最常在亞馬遜買東西的顧客，就是亞馬遜的員工

。」正因為非常喜歡這家公司，知道它的優秀和便利，所以才會利用它的服務。換句話說，所有亞馬遜人都是自己公司的粉絲。 　　我想將我身為亞馬遜人一直很重視的基本法則，連同在內部的體驗，一同藉由本書傳達給大家。 　　想著要進亞馬遜的人，或想和這家公司開創新事業的人。 　　想把這個組織發揮的優點引進自己公司的人 　　目前和亞馬遜有業務往來，但一直被亞馬遜思維擺弄的人。 　　自家公司的事業受亞馬遜威脅，或是覺得未來可能被威脅的人。 　　想投資亞馬遜，或想合作業務的人。 　　亞馬遜這家企業，未來將和我們的生活越來越密不可分，該如何才能巧妙的和它打交道？為此應該先了解什麼？ 　　本書不是街坊巷弄常見的

「聰明使用亞馬遜」這類know-how書籍，而是要讓讀者理解這家公司的思考邏輯，真正明白和其共生的必備知識。 推薦序一 一窺兆元市價的致勝思維 　　Amazon於1994年7月5日成立，花了24年的時間，在2018年成為史上第二家市值破兆美元的公司。作者佐藤將之則是在2000年開始於 Amazon.co.jp任職，從日本分公司全體員工能一起和貝佐斯同桌吃飯的時期加入、到最後擔任營運業務負責人，與日本亞馬遜一路走過15個年頭。從他務實性格來看這教科書級的成功，令人意外的發現這其實是個「成功沒有捷徑，就是把信仰執行到極致」的故事。 　　舉例來說，在我職涯接觸超過五百家的企業中，九成九都有「

客戶至上」相關的標語。但若以情境問題去挑戰主管在財務KPI與客戶需求之間的取捨，也是九成九會優先顧慮短期的目標，常聽到的理由是：「生食都不夠，那有通曝乾。」（生吃都不夠，哪有多餘的晒成乾。） 　　但如平衡計分卡提醒我們的，其實財務數字是相對落後的營運指標，掌握客戶的狀態才能驅動業績成長。「貝佐斯說了一句話：『我想給予話務員左右網站的力量。』……一介員工也有權力能為了顧客而拿掉購物車──這意味著給予第一線人員很大的裁量權。」當老闆實際授予直接處理的權力，這比任何口號都來得有效，真正客戶導向的企業文化也才能扎根。 　　同時，亞馬遜是一個數字化目標管理到極致的公司：「花上數個月艱苦的交涉，一整年

的度量獲得美國方面認可後，接下來就是要將目標數值分解到『本週、本倉庫的這條產線預計達成的目標值』這樣的細節，連日程都要一起規畫。」這看似只是一般日常的內容，別忘了，我們在了解的是一個全球擁有超過60萬員工的超巨型組織！ 最後，用「每當達成一個大目標時，我們一定會說：『不過，現在才第一天啊！（But Still Day One!）』」來思考組織的現況，並持續優化組織「自動化執行的機制──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。」更是令人心嚮往之的組織氛圍。也是亞馬遜能找到一流人才的祕密所在：這是正在改變世界的舞臺。 　　本書適合想在職場更上一層樓的朋友閱讀，各章節中以終為始、客戶導向的思維會

是職涯成功的基石。若您身為主管，請把書中14條OLP（Our Leadership principles 的縮寫，譯為我們的領導力準則，請詳見第三章）實踐在工作中，一定能帶領團隊獲得驚人的成果。 　　個人更推薦給有志經營偉大企業的朋友，如書中貝佐斯所言：「那是因為過去我和當時的夥伴們，做了會被世界誤解的創新，現在才會有這些成績。」請別擔心創新的路上被誤解與失敗，繼續一起創造臺灣所需的新商業成果！ 臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊 推薦序二 不靠善意，用執行力決勝負 　　2018年9月4日，對多數人來說，是個平凡無奇的日子，但在科技商業史上，這天是值得記錄的一天。亞馬遜

的股價在盤中漲至2,050.27美元，市值突破1兆美元，成為繼蘋果之後、第二家達成這個里程碑的美國上市公司。對比1997年上市時的18美元，股價翻漲超過1,000倍，甚至讓有股神之稱的巴菲特都感嘆自己太蠢了，居然沒有投資亞馬遜：「沒能得出前景會遠比當時股價所揭要好很多的結論，是我的錯。」他更表示：「低估了他們執行力的優秀程度。」 　　自1995年成立至今，亞馬遜從一家被大家認知為在網路上賣書的公司，以零售為核心，逐步發展周邊服務，進而提供數位內容與雲端服務，到近期嘗試無人機送貨、無人商店，轉變成全球重要的科技創新代表。亞馬遜相關的報導與分析其實不少，但大家還是對於這家公司充滿著好奇，除了他們

亮眼的經營績效外，比起Google、Facebook或是蘋果，亞馬遜絕少大型造勢活動，也鮮少舉辦記者會，執行長貝佐斯一年中公開露面的次數也屈指可數。 　　從媒體的角度而言，亞馬遜一點都不討喜，因為記者們很難掌握到第一手的報導。甚至，亞馬遜從不分紅，賺了錢就持續投資，相信「成長與市占的重要性大於獲利」的理念也一直不受華爾街分析師所喜愛，這樣低調行事卻又桀驁不馴的性格，雖與目前的商業氣氛顯得格格不入，但也因為如此，更顯出其獨特。 　　作者身為日本亞馬遜早期創始成員，負責重要的供應鏈管理，近距離的觀察亞馬遜如何飛躍性的成長，透過他由硬體遊戲機公司轉進網路產業、從派駐美國到返回日本任職的非美國視角

，解析亞馬遜的經營策略、組織結構、領導管理、人才選用等經營面向，讓我們得以窺見亞馬遜在全球拓展事業版圖的操作性經驗。 　　當然，一家公司的成功自有其當時的條件，多數時候無法仿效。但本書卻可以幫助大家思考，一家公司之所以成功，除了有個被認為天縱英明的領導者外，更重要的是不要依靠善意，因為善意常常就意味著妥協。團隊必須站在遙遠的未來思考事物，建立可擴展的運作機制，只有建立起商業模式的良性循環，才能保持與客戶之間的長久關聯。 　　而決定機制成功與否的關鍵則在於，團隊必須時常思考到底何處才是該前進的方向? 對亞馬遜人而言，答案是「顧客決定」。 　　不滿足此刻繁榮 　　嘗試無人機送貨就是一個例子

。導入無人機的應用，不是因為物聯網或智慧城市的趨勢，而是顧客想要在最短時間拿到貨。書中也提到，因為2011年日本311大地震，日本亞馬遜確立了若是出現降雪、颱風這類天災預報，三天前所有人就必須針對商品供應鏈的上游到下游，進行實際模擬演練；如果有可能違背客戶的期待，就必須事先做好應對通知。還有他們跨足硬體產品推出的語言助理「Alexa／Echo」，重點不在於展示AI人工智慧的技術，而是擴展消費者購物的新通路。所以如果哪一天亞馬遜變成廣告公司也不用太意外，因為它早就掌握了極大的消費者資料。「不能滿足此刻的繁榮，而遺忘創業家精神。」 　　「你們是被慣性所引導，還是追隨自己內心的熱情？ 」 　　「你

們會墨守陳規，還是勇於創新？」 　　「你們會屈從於批評，還是會堅守信念？」 　　「你們要做憤世嫉俗者，還是踏實的建設者？ 」 　　2010年，亞馬遜創辦人貝佐斯在普林斯頓大學學士畢業典禮上，向學生們說著自己的創業故事，談著天賦與選擇：「在深思熟慮之後，我選擇了那條不安全的道路，去追隨我內心的熱情。我為那個決定感到驕傲。」翻開這本書，你會更了解，亞馬遜如何運用科技與創意，質樸的推動事業，實現即將到來的世界。 臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長／盧諭緯 推薦序三 亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動 　　你有沒有發現，臺灣最近突然有越來越多關於亞馬遜公司的新聞，而我過去在VMwa

re和Microsoft的同事，也有不少人加入它的雲端事業群AWS，之前無人便利商店「Amazon Go」的創新，更是開啟零售服務業的新典範。你一定很好奇，為什麼這家公司可以不斷推出各種創新的服務與產品，我相信這本《Amazon的人為什麼這麼厲害？》可以解答這個問題。 　　我認為亞馬遜之所以這麼成功，在於它的組織文化和用人策略。首先看看它的用人策略，書中提到想進入亞馬遜，最多要和6個面試官一對一面試，而且寧缺勿濫。這也代表它的面試流程非常嚴謹，所以找來的人才不僅是最優秀的，還必須符合亞馬遜公司的領導力準則（Our Leadership Principles，簡稱OLP）14項原則，你也可以在

它的徵才網站上，看到關於這些準則的說明。 　　這些領導力準則也正好貫穿整本書的架構，讓大家可以透過更有系統的方式，了解亞馬遜的厲害之處。這邊想和各位分享我覺得最重要的3個關鍵。 　　第一個是顧客至上。這一項可說是亞馬遜的核心價值，所有的創新和客戶服務流程簡化，都是為了創造更好的顧客體驗。因為他們提供顧客大量商品和多樣服務的選擇，所以顧客體驗就會變得更美好。下次人們想買東西時，第一時間就會想到亞馬遜；有越來越多的顧客來到亞馬遜的平臺購物，就會有更多的賣家加入；當平臺達到一定的規模後，亞馬遜就可以用更低的價格和上游採購商品，提供更便宜且快速送達的商品服務。這樣的良性循環加上他們的創新文化，造就

出今天偉大的成就。 　　另外，第二個關鍵是好奇求知，這是在2015年修訂時新增的。因為全世界正以超乎想像的速度變化，昨天的知識到了明天可能就過時了。所以亞馬遜希望每一個員工都能抱持著好奇心，隨時觀察世界的變化並從中學習，避免被未來的趨勢淘汰。也因此，不停學習、不斷尋找機會提升自己，便成了這家公司的DNA。這也是為什麼現在有越來越多的公司提到，希望未來招募的員工是能快速學習的人。 　　最後一點我想來談談崇尚行動。在這個網路創新的時代，速度對業務的發展至關重要。在一般的經驗法則中，你持有商品的時間越長，那麼你就越不能從中得到利益，而且還可能因為落後而失去更多。 　　你是否也曾遇過，當你在做決

定時，往往希望掌握到最多的資訊後再行動，卻反而因此喪失機會的經驗？對亞馬遜來說，當決策需要的資訊量接近70％時，他們會開始採取行動；因為當訊息量達到90％以上，就會拖慢創新的速度。這也解釋為什麼這家公司，可以用這麼快速的創新方式發展如此多的行業。 　　本書中有許多觀念不但可以提升思考方式，還可以讓你知道更多未來企業所需要的人才特質在哪裡，這也是為什麼我想推薦這本書給你的原因。   「為你而讀」執行長／蘇書平 推薦序四 用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道 　　看著網路巨擘亞馬遜的商標，你腦海浮現的第一印象是什麼？ 　　是你上次訂購的書籍？是它飆漲的股價？還是那個愛閱讀的超

狂創業家貝佐斯？ 　　或許你也知道，這家公司商標下方的微笑標誌，從亞馬遜英文「Amazon」的A指向Z，隱隱的宣告：「我們這裡什麼都賣。」2018年6月，亞馬遜收購了線上藥局「PillPack」，讓對手CVS藥局打了個噴嚏。在在證明，亞馬遜無法歸類其行業別；又或者亞馬遜就是一切，它領航我們的未來生活。 　　十幾年前，外電報導有一種仿自蜘蛛外型的頭皮按摩器，只需要2顆3號電池，就能讓其「蜘蛛腳」按摩頭皮。我立刻請美國友人從亞馬遜網站訂購，然後再寄給我。我收到的當下非常吃驚，那股驚訝是：「哇，才在電視上看到，這麼快就到我手上。」這是我在亞馬遜購物的初體驗。 　　後來我利用亞馬遜買書、買美劇，

或是買一些新奇文具如「Rocketbook Wave Smart Notebook」（微波之後，筆記的字跡會消失）。對於亞馬遜的購物體驗就是覺得很方便。要快的話，就多付些運費；要超快，就付更貴的運費，用錢買時間。反過來說，也可以用時間換錢，不那麼急的話，就等海運。 　　做一個瘋狂的假設，假設你在2001年對亞馬遜這檔股票有興趣，你有很多機會可以買到一股10美元以下的股票。如果你和我年紀相仿，把大學生時代教家教存下的30萬元拿去買亞馬遜，從此之後放著不管。到了今年9月會變成6,000萬元（按：亞馬遜的股價在2018年9月4日時來到2,050.27美元），你就真的可以退休了。當然你的30萬元，更

可能買到勝華、宏達電而灰飛煙滅。 　　到底追捧亞馬遜的人是懷抱一份不切實際的本夢比，還是它真的是主宰我們未來生活的偉大企業？若看財報，放眼過去五年，亞馬遜的毛利、淨利都逐年增加，經營活動現金流量也逐年增加。 　　而指數型基金的發明人約翰．柏格（John C. Bogle）創辦的領航（Vanguard）集團，持股前三大的公司分別是：微軟、蘋果、亞馬遜。而持有亞馬遜股票的機構中，領航集團也是最大的持有者，過去8季仍持續加碼。 　　本書作者佐藤將之是日本亞馬遜的創始成員，在該體系工作15年，這本書的可看性也在於此。以亞馬遜為名的書籍琳瑯滿目，作者背景有教授、記者、研究人員，而來自內部人士的書寫

，則少了那股隔靴搔癢，多了直球對決。 　　中小企業主尤其該讀，讀完後至少問自己3個問題： 　　對於帶人，本書給你什麼啟示？你習慣讓部屬自己解決問題，還是你們會一起解決？ 　　對於休假，本書給你什麼啟示？員工放假，對你的意義是什麼？你鼓勵員工放長假嗎？ 　　對於速度，本書給你什麼啟示？亞馬遜人總在研究「如何用最快的速度將商品送到顧客手上」，檢討各個環節能持續改進之處。你從事的行業別，又有哪些環節可以加快生產或服務速度？ 　　邊讀邊想，你一定能收穫滿溢。   醫師、臺灣菲斯特顧問／楊斯棓 推薦序五 唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果 　　這本書將讓很多困惑的職場工作者，找到靈魂自由的

方向。 　　回顧大學剛畢業時，滿腔熱血的希望將自己過去觀察社會的所需，透過自己專業所學，讓整個社會與人們的生活變得更好、更便利。但是，一出社會幾年後，原有的心態都變了，被社會現實考驗、被社會觀感誤解，使自己最後向原有社會的生活型態妥協。 　　商業營運的基本概念以顧客的最大利益、顧客的想法需求為考量，這些我們都了解。但進入職場好幾年了，卻永遠做不到，公司成本、公司未來規畫反而成了最大優先。以下分享一個故事。 　　嘉惠從大學就是系上、各大活動的靈魂人物。不管是幕後或幕前，就算不特別做什麼，她的存在對於團隊來說都是極大的「定心丸」。那時看見她，在每次小組會議進行活動規畫或活動後檢討，那雙閃閃發

光的眼神、充滿活力又堅定的語氣，使在場的小組成員都能感受到一股熊熊的熱情。因此，我堅信未來一定有屬於她發光發熱的舞臺。 　　沒想到，就在出社會後的一次見面，那個對活動規畫相當有自我創意和發想的嘉惠，如今似乎已成為公司活動執行上的小螺絲釘。我萬般不解的是，到底是怎樣的遭遇，使她失去了熱情？ 　　嘉惠說：「好幾次的活動規畫，我都是依照主題內容及顧客族群，去營造現場環境以及呈現方式和橋段。卻也好幾次因不符合主管心中的想法而作罷。一來一回、一天又一天過去，讓我自己就像傻子一樣，扮演著別人心目中沒有想法的機器人。」 　　看到這，你是否也心有戚戚焉了呢？ 　　亞馬遜是一家總部位於美國西雅圖的跨國電

子商務企業，起初主要以線上書店為主，其後商品走向多元化後，目前已成為全球最大的線上零售商之一。但你們可知道，二十世紀末受網際網路泡沫的影響，這家公司一度被各大報章雜誌質疑，「亞馬遜馬上就要倒閉」或「亞馬遜的經營手法有問題」等。即便如此，現今回頭看，亞馬遜不但沒有失敗，反而更加茁壯，這又是為什麼？就如同創辦人貝佐斯所說：「當時他們誤解我了。其實我是在做創新的事……因為當時確實播種並澆水，現在一切才會有結果。」 　　所以，就連國際型大企業創辦人，都會面臨被批評及質疑的時候，更遑論目前的我們，還是被大企業僱用的小員工呢？不過，只要你持續循著自己覺得對的事去做，並適時與公司想法併行，何嘗不是一個好方

法。甚至有一天，你的想法就這麼被看見了，「因為你當時持續的澆水」。 　　再來，有些公司為了讓活動有更多收益，可能會降低品質，例如音響品質差一些、展版設計粗糙一些、活動方式選擇性少一些等，使得來賓及參與民眾在視覺與聽覺的感受上，也就不這麼完美。可是這種想法只會贏得一時的利潤，卻失去未來更多承辦活動的機會。畢竟，當其他活動公司表現得更出色時，業主及來賓便能清楚感受到差異。就如同亞馬遜的經營理念——「一切由顧客決定！」才能夠提出長期且大格局的願景。 　　本書讓原本在企業經營上難以落實的想法得以實現；也使職場工作者能深入的將亞馬遜的工作哲學，有效應用於自己的工作方式及溝通技巧上。   「人資暗黑棋

局」總編輯／郭南廷 「善意」無效，「機制」才有效在達到飛躍性成長前的亞馬遜，很常提到一個單字，那就是「可擴展的」（Scalable）。「是不是可擴展的？」意思就是當商務規模擴大到目前的1千倍、1萬倍時，也能維持相同的服務水準嗎？假設某樣商品現在有首購贈品，出貨時必須花時間和勞力準備。如果有10個人購買該商品，倉庫的出貨負責人只要自由調整一下時間，或許就能處理，不會妨礙到其他的出貨作業。那麼，如果有1萬人購買該商品呢？要出貨1萬件，就必須暫停其他作業。少量的話，靠「善意」還能成立。但只靠善意的話，服務的規模一旦擴大，就無法持續。重要的是「機制」。必須累積巧思，創造出就算是出貨1萬件，也能透過自

動化執行的機制──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。貝佐斯常提到的「機制」有多重要？日本人經常會用「盛情款待」（Omotenashi）這個字。聽起來很棒，但我不太喜歡這個詞，因為會讓我覺得「經營者或管理層只是在仰賴員工的善意，怠惰自己本來應該要建立的機制」。日本在改革工作方式等名義下，不得不縮短勞動時間。勞動人口減少的狀況，想必今後會逐漸成為社會問題。如果不妥善建置包含科技等在內的機制，只會讓第一線人員疲於奔命罷了。有能力和善意的優秀人才便會第一個成為犧牲品。先放大格局來思考，然後建立機制。如此一來，該機制就會縮短過去以來費時和費功夫的作業。重點在於要把空出來的時間，拿來做更有創造性的

工作。傑夫．貝佐斯常常告訴我們：「善意無效，只有機制才有效。」（Good intention doesn’t work. Only mechanism works.）直譯的話，或許有人會覺得聽起來非常冷酷，但沒有這回事。我個人的解釋是：光靠善意，員工無法持續工作；要在機制的基礎上，才能發揮員工的善意。這或許就是貝佐斯想告訴我們的。每當想起這句話，我就覺得貝佐斯應該比任何人都理解「盛情款待」（Omotenashi）的本質。我現在是經營顧問，會接觸到各種企業，所以這樣的想法也益發強烈。「要建立機制，不要只仰賴員工的善意。」在諮詢現場，我也會不停闡述這件事的重要。簡報資料不准條列，給我作文在亞馬遜，

有個基本規則是不用條列式，而以文章形式來寫說明資料。在報告時，應該有很多企業會使用PowerPoint的條列形式製作簡報資料，但在亞馬遜可不能這樣。

霖生生態個案公司的經營業務及商業管理模式之研究

為了解決宅配通總公司的問題，作者夏宜同 這樣論述：

本文是詳述一家民營企業，從開始創業至今，經營業務內容的更新變革，如何執行一個成功的商業管理模式，逐漸發展壯大，以致今日成為無錫地區知名園藝企業。第一章，回顧了公司的創業背景及其歷程。家庭園藝成為生活美學重要組成部分，受到越來越多的關注。崇尚自然、熱愛自然，與自然融合成為那些身居高樓、工作壓力大的都市人內心的嚮往。在這樣的市場環境下，通過建立園藝綜合賣場中心，公司先後開展了園藝後期服務、園藝場景定制設計、園藝周邊線上線下行銷，運用園藝主題休閒場景、園藝主題社群俱樂部等特色業務，打造了以園藝主題為核心集銷售、展示、定制、宅配、活動為一體的綜合平臺。第二章，首先介紹和分析公司的舊有業務。2019年

之前公司主要的經營業務有一站式採購、免費宅配、園丁服務、園藝文創，商業佈景、庭院設計施工、電商、迷迭香咖啡館、親子活動及策劃、園藝課堂等。有的業務經營方式發展了變革，比如園藝綠植產品的銷售就“上網觸電”了。這是因為伴隨著互聯網的發展，從PC端到移動端，從傳統電商到社交電商再到直播，園藝綠植產品的銷售經歷了一次次變革，移動互聯網對花卉行業也產生了深刻的影響，迫切要求傳統的商家“上網觸電”，利用線上電商拓展業務空間。總體上，公司的舊有業務類型既多又雜，不夠專注，有的業務銷售利潤率比較低。其次，介紹和分析了公司新的業務板塊。隨著園藝市場競爭越來越激烈，傳統的直接面向散戶消費者的利潤越來越薄，公司面對

新形勢，積極整合現有業務並實現了初步轉型，發展了新的業務板塊。第一，綠色廢棄物一體化處理，從現場收集、現場處置、工完場清、轉化處理、各類應用、服務社會各個環節緊密相連，密切配合，全方位專業化的一條龍服務。第二，美麗鄉村建設。第三，生態防護。第四，水環境治理。第五，土壤改良與生態修復。第三章，分析了個案公司的成功商業管理模式。2019年公司的營業受到衝擊，銷售額減少，淨利也明顯下降。管理層為了減輕危機的衝擊，開始推行營業重組，改變公司管理策略，以維持長期的增長目標。第一，更新公司視覺表達系統，設計了全新的logo等企業形象識別元素。第二，引入先進的管理軟體，實現資訊化辦公。依託阿裏的“釘釘”辦公

平臺，開發了自己OA辦公系統。第三，優化人事管理，創新績效考核。針對“有些工作難以衡量”的難題，總結了一種實用的方法：工作職責的行為指標+通用五級評分標準。第四，研究制定了客戶開發與維護策略。主要體現在建立客戶分類及等級評價機制、做好客戶維護等方面。第五，優化公司組織結構。合理化崗位設置及編制，實行總公司和專案部兩級管理模式，明確各個崗位職責並制度化。第四章，結論。總結出在快速發展過程中要實現持續、健康、穩定地成長，必須把握好速度、品質、效率和效益“四位一體”的平衡問題。展望了下一步的核心工作，將是進行企業文化建設。並設想了具體步驟。首先，進行文化調研診斷。其次，進行文化理念梳理。再次，設計完

成企業的文化建設體系。最後，進行企業文化落實與傳播。通過系統的文化理念體系梳理和企業文化落實與傳播，對內凝聚人心，形成良好的氛圍，對外強化品牌，平衡各利益相關者，提升品牌影響力。