工讀生時薪規定的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列地圖、推薦、景點和餐廳等資訊懶人包

好人主管的不公平領導學：員工的幹勁你得用「錢」買，而且，買的越偏心、不公平，效果最好。

為了解決工讀生時薪規定的問題，作者小山昇 這樣論述：

別家公司這樣學我——照套就行了。 本書作者小山昇 　　 　　◎為留住某個人，我提高他的獎金，公司裡馬上有人不滿，我只好放棄公開獎勵。 　　◎公司明明獲利減少，但員工還是認為獎金應該照領，讓我這主管超為難。 　　◎怎樣可獲調薪、怎樣可以拿獎金，不管我怎麼想績效獎勵標準，就是有人鑽漏洞。 　　 　　你也是這種怕得罪部屬的好人主管嗎？ 　　尤其每到績效評估時，你寧可選擇都打「B」，讓每個人開心（起碼不會不開心）， 　　也不願分出等級而得罪人？ 　　但就是這種心態，反而讓表現好的、跟表現爛的部屬，都對你不爽， 　　為什麼？ 　　 　　本書作者小山昇是日本武藏野清潔公司（DUSKIN）事業的董事總經理，

　　他讓這家原本超過半數都是約聘與工讀、員工平均學歷只有高中的公司， 　　經過三年的整頓與挑戰後，曾兩度獲得「日本經營品質獎」。 　　他不客氣的說：員工的幹勁你得用「錢」買，而且， 　　買的越偏心、不公平，效果最好。 　　 　　◎管理獎懲制度哪有完美的？不適用再修正就好： 　　．能區隔差別才叫公平，人人同獎最不公平！ 　　差多少才算做出區隔？作者曾給相差72倍的獎金，結果人人超努力拚獎金。 　　 　　．加班越少的人，考績越好，而不是一天到晚加班的。 　　將「減少加班」納入績效評估，然後把節省下來的加班費， 　　用來提升薪資和發獎金，員工就不會輕易喊離職。 　　 　　◎獎金切忌公平均分！看半年

的績效區分獎金差距：　　 　　．表現最忌差不多，就算只有一分之差，主管也要排出順序名次。 　　作者小山昇要求主管，就算你部門只有三個部屬，也要分出ABC三級 　　不能給出A等級的主管，自己也不能升遷。因為大家都得B，沒人會想進步。 　　 　　．就算被降職，只要努力拿到Ａ考績，就能回復原職 　　員工被降職，不但不會垂頭喪氣，還會開朗的奮鬥打拚？ 　　因為只要拿出好成績，還是能恢復原本職位，降職處分不是職涯的終點！ 　　 　　◎好主管，必須對部屬偏心： 　　．該對哪位部屬偏心？判斷的標準是:這位部屬會不會主動舉手？ 　　還有，願意聽從上司指導的人，進步最快。你要對他更偏心。 　　 　　．教導部屬最

忌花同樣時間在每個人身上，你只要教最有實力的那個人就夠。 　　那其他人怎麼辦？作者會教你。 　　 　　除此之外，本書告訴你，作者小山昇還有甚麼特殊的不公平留才技術？ 　　．每個月都跟員工面談一次，但一次只給十分鐘。為什麼？ 　　．這家公司的員工別指望領退休金，但從不逼老同事退休？ 　　 　　真正的公平，不是大家都一樣， 　　而是讓努力的人和不努力的人，得到不一樣的獎勵， 　　這就是主管想留住好人才的不公平領導學。 　　 名人推薦 　　yes123求職網資深副總經理／洪雪珍 　　中華人事主管協會執行長／林由敏 　　網路趨勢觀察家Mr.6／劉威麟 　　 作者簡介 小山昇 　　武藏野股份有

限公司董事總經理。 　　1948年出生於日本山梨縣。東京經濟大學畢業後，進入日本Service Merchandising公司（現在的武藏野股份有限公司）。有一段時間曾經獨自創業，經營「Very」股份有限公司，於1987年再度回到武藏野，並於1989年起就任總經理至今。 　　現在除了指導超過600家以上的會員企業以外，也會在日本各地舉辦實踐經營塾、實踐主管塾、經營計畫書講座等，在日本各地每年舉辦240場以上的演講及講座。 　　著有《將經營計畫彙集在一本筆記本中》、《在大環境衰退的時代，只有我們公司業績創新高的方法》、《賺錢總經理的PDCA應用法》（以上皆由KADOKAWA出版），《99％

的老闆都不知道的銀行與金錢的話題》（ASA出版）等多本著作。 譯者簡介 邱惠悠 　　苗栗縣人，1999年畢業於日本近畿大學，返臺後曾於電子業擔任業務，並兼任專案管理師十餘年。目前就職於日商公司擔任國際採購業務、兼職翻譯。譯作有：《大師級Excel取巧工作術》、《有錢人看到的，就是跟人不一樣》、《逃，是我贏的方式》、《一個人的心情整理簿》（以上皆由大是文化出版）等書。 前言 員工的幹勁其實靠金錢決定 第一章 爛制度也好過沒制度 1.管理獎懲制度哪有完美的？不適用再修正 2.「我不滿意公司的制度」「好，那你來改」 3.能區隔差別才叫公平，人人同獎最不公平 4.加班越少，

考績越好 第二章 待遇公平等於打擊努力者——依實績分職級 1.基本薪資①  我把薪資分四部分，談薪給職不為難 2.基本薪資②  想加薪？得滿足三條件 3.基本薪資③  表現好卻不受主管重用？另給機會 4.基本薪資④  就算被降職，努力拿Ａ就回復原職 5.基本薪資⑤  基本薪資按表執行，按表考績給特別待遇 6.群組獎金①  願意挑戰的人，先加薪一級 7.群組獎金②  主管很少去工作現場？不給主管津貼 第三章 獎金切忌公平均分！看半年績效區分獎金差距 1.獎金①  分組比績效，然後各組內爭排名 2.獎金②  獎金給太多，新人會離職 3.獎金③  業績不是一切。看他做事過程、他認同公司嗎？ 4.

獎金④  針對「做過的事」做評價，而非針對個人 5.獎金⑤  獎金不是你勞力的回報，是公司賺錢的分享 6.獎金⑥  獎金全給老婆的人，很難出人頭地 7.其他津貼①家庭津貼  員工應該計較年收入，而非每月薪水 8.其他津貼②家庭津貼  薪水怎麼給，主管幹部會穩定？ 9.其他津貼③戒菸津貼  用戒菸津貼逼迫員工健康，我不擇手段 10.其他津貼④安全駕駛津貼  花一點駕駛津貼，換員工最大安全 11.其他津貼⑤特別津貼  各式各樣津貼，拉攏員工的心 12.讓員工自己算十年後的薪水 竅門  別家公司這樣學我——照套就行了 第四章 人員定期調動，給優秀的人安定，是害他 1.人員輪調，是預防虧損、培養人才

特效藥 2.表現越優異，越該頻繁調動 3.調動的時機：好下手的鴨子復仇記 4.職銜大方給，但要有讓人降職的勇氣 5.能幹的人和能力差的，切勿放同一組 第五章 好主管，必須對部屬偏心 1.每月面談一次，十分鐘就好 2.表現？給他七分鐘，讓他自己說 3.對那些主動舉手的人，你得偏心 4.主管偏心，總經理該怎麼辦？ 5.別指望退休金，但從不逼老同事退休 前言 員工的幹勁其實靠金錢決定（節錄） 　　 　　武藏野股份有限公司（DUSKIN事業／經營支援事業）在2000年及2010年，兩度獲得日本經營品質獎（由日本公益財團法人日本生產性本部所創設的企業表彰制度）。 　　 　　第一次挑戰日本經營品質

獎，是在1997年，但當時這家公司卻是眾所周知的「黃昏企業」。 　　 　　在全部16位主管中，以正式員工身分錄取的，僅有2位。另外的14位，一開始都是打工的約聘人員或是工讀生。以學歷來說，大學畢業的只有2位，有2位經理及課長甚至只有國中畢業。剩下的10位都是程度「接近中學畢業的高中畢業生」。 　　 　　更加上，16位主管中，有5個人曾經是飆車族。X先生曾經以「超越世代的傳說特攻隊長」這個稱號聲名大噪，是一個「這輩子都不可能乖乖騎乘普通合法機車」的強者，甚至有一位還是曾經統管三多摩地區全區的太妹。 　　 　　他們的強項不過就是「騎車」。也有些職員進入公司的理由更是因為喜歡騎車。而讓這些過去曾是飆

車族的員工感到「比黑社會還可怕」的，就是身為總經理的我。由此就能窺見我們公司的程度是怎麼樣了吧。 　　 　　經營支援事業本部的久木野厚則經理，是任職21年的員工。他說他來武藏野面試時，對於公司的狀況感到不可思議。原因是： 　　 　　「這間公司明明是做清潔相關事業的，但是卻髒得讓人驚訝。」 　　 　　「在公司大門邊，聚集了5、6個員工在抽菸。」 　　 　　「每一個人的頭髮都剃了花紋（代表叛逆）」等等。這些外表看起來像不良少年的員工裡，也包含了現在的董事西野與一。 　　 　　既然決定要挑戰日本經營品質獎，就必須改變沒有任何策略的黃昏企業。於是，我思考了兩件事。一個是傾注心力於員工教育。因此我著手編

製經營計畫書並整理環境，努力整合員工的價值觀。 　　 　　經營計畫書是以數字、預訂日程等形式，明文規範公司營運方針的規則書。如果員工不知道該怎麼做才好的時候，經營計畫書就是他們的指標。 　　 　　我認為經營企業、管理員工時，不能忽視人類心理，因為人的本性本來就不願意做麻煩的事，不想做沒有好處的事。 　　 　　因此，總經理的工作，就是制訂出就算是麻煩、沒有任何好處，也必須要徹底執行的規則；而將這些規則，完整的彙集在一本手冊上，這就是經營計畫書。 　　 　　此外，公司是一個不允許個人耍任性的地方，因為企業經營和打棒球一樣都是打團體戰，員工就像是球員。球賽中不能允許球員因為今天不舒服，所以接不到球等

理由而偷懶；當然也無法允許從巨人隊被挖角到阪神隊的選手，因為不喜歡直條紋的制服，所以要穿巨人隊的制服上場比賽。因為，這些選手們都有必須遵守的規則及義務。 　　 　　因為不能容許個人耍任性，因此，明文條列公司規定的經營計畫書，就相當重要。 　　 　　我做的另外一件事，就是整備環境：「整理」及「具備」方便工作的環境。 　　 　　我們公司將每天早上的環境掃除（整理、整頓）稱為整備環境。沒有人可以例外，也沒有一天可以休息。因為我們規定員工，必須整理、整頓職場。 　　 　　為了要讓這些不管曾經是飆車族、或是大學畢業的員工，只要是在同一個職場，就要一律平等，所以便透過掃除這件事，整合員工的感情。 　　 　

　加上掃除是做了就能看到成果的事，藉由這樣的行動，可以讓員工實際感受到「即使是我這樣的人，只要願意做，就能做出成果」。 　　 　　正確的說，員工的幹勁要「用錢買」 　　 　　我著手的另一件事，是重新審核員工的績效評估制度。 　　 　　以前不管我喊了幾次加油，就算說破嘴，武藏野的員工也不為所動。例如，當我命令他們執行某件事，員工雖然表面上說好，但是他們口中的「好」，並不代表會去做。此時員工回應好，只是代表「我聽到了」，但並不一定會去做。 　　 　　那麼，應該怎麼做，才能讓員工實際行動？ 　　 　　就是用「錢」引誘他們。 　　 　　不怕誤會的說，員工的幹勁其實是靠金錢決定。員工最關心的是：「努力完

成交辦的任務後，能拿到多少錢。」 　　 　　「等你完成這件事，我就給你1000日圓。」 　　 　　「如果你不做這件事，你的獎金就會減少。」 　　 　　「如果你只能做出這樣的業績，我也只能調升你這麼多的薪水。」 　　 　　就像這樣，只要制定好規則（績效評估基準），公司的員工就會因為「想要錢」這樣的動機，就算面對討厭、沒有辦法、覺得麻煩的工作，仍然全力以赴、努力完成。這就是人類的心理。 　　 　　過去的武藏野公司，打工人員領的獎金比正式員工多，也因此，許多優秀的兼職人員都不願意成為公司的正式職員。就算我們想要從優秀的約聘人員中挑選，還是沒有辦法。 　　 　　於是，我為了挑出正式員工，就讓正職職員去

說服約聘人員。我們是怎麼說服對方的呢？ 　　 　　就是用金錢利誘他們。我訂了以下的獎勵規則：如果能讓一位打工人員轉為正式員工，考績是B的人就可以變成A，考績是A的人可以變成S，考績是S的人可以變成SS，介紹成功的人可以領到更多的獎金。當我制訂這樣的規則後，公司裡的職員就會找約聘人員去吃飯喝酒，並說服他們：「要不要升為公司的正職員工？」 　　 　　就這樣，正職的員工也增加了。 　　 　　過去的武藏野，經常被揶揄是找不到比武藏野更黑心的「黑心企業股份有限公司」。然而，現在的我們已經重新轉變成良心企業了。2015年的營業額及利潤還創新高，稅前純益為5億日圓（因為業務推廣費用花了6億日圓，因此實質上的

毛利為11億日圓）。員工平均76個小時的加班時間，也透過改善而減少到平均35個小時了。 　　 　　為什麼過去是超級黑心企業的武藏野，能轉變成良心企業呢？都要歸功於明確的績效評估制度，然後用金錢收買員工的工作幹勁。 推薦序一 　　 給錢，就是要超有感！　yes123求職網資深副總經理／洪雪珍 　　 　　臺灣這幾年的平均薪水有逐漸抬頭的趨勢，2015年平均4.8萬元、2016年是5.1萬元。可是數據公布之後，年輕人紛紛在網路上高分貝的質疑，因為他們周遭朋友的薪水都在2萬至3萬元之間浮浮沉沉，不見有人在4萬冒出頭來，怎麼還進一步迸出平均薪水逾5萬元？所以結論是政府粉飾太平，在數字上造假！ 　　 　

　不管政府連續幾年不斷拉高基本薪資，年輕人仍然聲量不減，繼續大力撻伐低薪，罵政府無能、臺灣是鬼島。而在另一方，企業也叫苦連天，薪水調高、政府不時勞檢、禁止責任制，以致人事成本日增，加上推行一例一休，哀鴻遍野，不少店家拉下鐵門不做生意。 　　 　　那麼，企業多花的錢，究竟是到哪裡去了？「人事成本增加，反映在福利多過於薪水，比如上班時數縮短、休假天數變多等。」一位官員這麼解釋。 　　 　　是的，這就是員工無感的原因。當企業在管理上走向西化，福利項目的層次拉高，就有可能日漸遠離員工的基本需求，忘掉「員工是來賺錢的」這個最原始的工作動機。每當企業發給禮券時，常會聽見員工嘟嚷：「還不如給我新臺幣，比較實

在！」或是舉辦尾牙宴時，也會耳聞抱怨：「這家餐廳不好吃，還不如給錢，愛吃哪一家就吃哪一家。」企業聽了也嘔：「對員工好，他們怎麼都不領情？」 　　 　　那是因為，企業忽略了人性。目前臺灣普遍低薪，服務業的基層灰領員工薪水更低，月領2萬出頭或基本時薪，大家都窮，對他們來說，錢最實在！員工來上班，最關心的無非是薪水，完成主管交辦的任務之後，他們只想知道能領到多少錢。可是企業偏偏裝傻，要在錢上面東摳西摳，最後得到的是效率不彰、經營不善，吃虧的還是企業本身。 　　 　　本書作者小山昇，是武藏野股份有限公司的董事總經理，做的是清潔服務業，管理的也是灰領員工，他非常明白這種人性，寧願減掉不需要的支出，發給員

工獎金，本書的起頭便毫不遮掩的挑明說：「員工的幹勁要『用錢買』！」 　　 　　小山昇認為，管理員工時不能忽視人類心理，他們不會願意做麻煩的事，也不想做沒有好處的事，所以他堅持用錢引誘員工，建立績效評估制度。他在本書示範很多親身實踐成功的制度，說穿了，主軸就是一個字──「錢」。用錢做獎勵與懲處，促使員工做出公司期待的事，也避免他們去做公司禁止的事，員工的行為即隨著獎懲有所改變，而且訂出每一項獎懲的金額。 　　 　　「員工並不是為了公司而努力，他們會為了能拿到更多獎金而努力。」在武藏野，績效評估制度是公開的，人人都會知道自己可以領到多少薪水與獎金，並且公開頒發。獎金一概發現金，不是匯款，由領最少的

人來裝袋，而在頒發獎金之前，讓員工預演一遍，用的是最大包的獎金，目的是從沉甸甸的獎金袋到看到自己薄薄的獎金袋，去真實感受錢的多寡，化懊悔的心情為力量，燃起鬥志，為下一次的獎金付出壓倒性的努力，再扳回一城。 　　 　　小山昇還有一招，鼓勵員工計算出未來10年的薪水，考績全拿A與全拿C的情況相比較，10年薪水差1,000萬日圓，讓員工有感的算出努力與薪水之間的連動關係之大，就會自動自發的想辦法拿考績A。 　　 　　武藏野不是大企業，做的不是高端科技，就像臺灣目前占97％的中小企業，請到的員工當然不可能是頂尖菁英，甚至不少像極來自黑社會或邊緣人。面對這樣的一群員工，領導的是一家黃昏企業，小山昇有如放

牛班的麻辣老師，只做一件事：抓住人性。把「員工就是愛錢」的工作動機發揮到極致，不僅業績翻紅、倍數成長，還曾兩度獲得日本經營品質獎。 　　 　　同樣是給錢，訣竅在於小山昇讓錢超有感！員工算得到、看得到、摸得到錢！光是要做到這三個到，管理制度必須做出大變革，而他在本書都無私的一一分享，歡迎隨著小山昇進入一場管理上的麻辣實驗！ 　　 推薦序二 　　 企業成長的內在關鍵——重新審視績效評估制度　中華人事主管協會執行長／林由敏 　　 　　時代與環境的瞬息萬變，考驗著管理者的經營智慧，員工的素質更是深具影響的關鍵要素。過去不被看好、甚至招募不到人才的黃昏企業——武藏野股份有限公司，在董事總經理小山昇翻新員

工績效評估制度及強化員工教育後，蛻變成營收與毛利均逐年增長的優良企業，不僅將員工最在意的薪水、獎金、升遷等納入績效評估制度，小山昇更輔以人事調動與定期面談，嚴格審視員工的行為表現。 　　 　　書中提及訂定績效評估制度的幾項關鍵，許多管理者經常費盡心思要建立讓所有員工都滿意的完善制度，然而制度必須配合環境和時代的變遷，經過不斷發現錯誤、修正、調整而逐漸成形運作。很重要的一點是，制度並不是一體適用，組織的規模和事業經營內容也必須納入考量。另一方面，也必須制訂出標準，讓員工有動力改善，同時亦能夠有所依循的提升自己的績效！ 　　 　　臺灣近期所熱議的工時問題，不論是硬性規定或是柔性提倡減少加班時數，目

的是讓員工的身心能夠獲得足夠的休息。但是加班費減少了，收入驟減的員工還會開心嗎？武藏野公司將減少加班時數納入績效評估中，在穩固業績的前提下減少加班總時數的話，公司會將節省下來的加班成本依比例回饋給員工，將獎金增加至120％及提高薪資基準，在不加班的情況下，提高員工的工作效率，此舉除了降低員工離職的動機，更能夠有效減少員工的加班時數。 　　 　　武藏野公司採用的考核評量表中，依據業績評量、過程評量、共同方針與環境整備四個項目的分數，決定員工的個人考績。其中公司極度重視擁有共同價值觀的員工，能夠強化組織的整合力與凝聚力。許多管理者經常在績效評估時針對員工個人，而模糊了他所做過的事。書中也強調，考核

評量表不是針對個人，而是針對「做過的事」評價，將員工的行為化為數據後再考核評量，管理者就能依此做到「對事不對人」，並且輔以面談。 　　 　　與員工進行考核面談時，管理者能夠以更具體的指導方針，協助員工補足欠缺的能力與方法，提升考績。管理者進行考核面談時應質量並重，與員工溝通次數多、內容也須聚焦問題核心，並且雙方取得共識，改善的過程與後續追蹤成效，亦是考核面談中不可或缺的一環。 　　 　　本書中涵蓋了制訂績效評估制度的要領，與鼓舞員工的薪資、獎金如何決定，更提及人事調動與定期面談的必要。唯有明確釐清如何決定考績、如何發放獎金、如何提高考績分數，員工就會願意在工作上傾注心力、全力以赴。 　　 　　

就如同小山昇在書中所說：「經營企業、管理員工時，不能忽視人類心理。」那麼就以重新審視組織的績效評估制度，和傾注心力在員工教育，從「心」出發吧！ 　　 推薦序三 　　 面對部屬逆襲，絕對不能太nice，勇敢去「不公平」吧！　網路趨勢觀察家Mr.6／劉威麟 　　 　　曾有一個人資主管和我聊到，他最近快被他們「行銷長」煩死了。因為他們行銷長發現，一在網路上搜尋他們公司的名稱，哇！一片罵聲。 　　 　　原來，他們公司曾有一位同事，因考績太差而被資遣，心生怨恨，就上網寫了公司的壞話。所以，這位行銷長要求人資主管，今後請好好注意，別再「惹火」任何員工了！這位人資主管只覺得非常無奈。 　　 　　翻開網路上對

於這間公司的負評，不只那位被資遣的員工批評，還有一位覺得薪水太低的工讀生，以及另一位同樣覺得考績不公平的匿名員工到臉書的「靠北社團」罵公司。甚至更有一位網友，曾經來此公司應徵，因為面試的時候被這家公司某人的某句話得罪了，回家後第一件事就是上網罵這間公司。 　　 　　腦筋動得快的，就嗅到了一個創業機會──在此書出版的期間，臺灣剛好出現一個叫做「求職天眼通」（qollie.com）的網站，讓員工或求職者可以「匿名」舉報任何一間他想舉報的公司，他們打的口號則是：「讓慣老闆無所遁形。」 　　 　　「大家都怕啊！」這位人資主管說：「所以，我現在對於每一個員工，包括新進人員、兼職工讀生，甚至連表現差的，都

要非常非常的nice，想罵也不敢罵。」 　　 　　他說，今天你罵他，明天就輪到他在網路上罵你；明天他在網路上罵你，到了後天，就輪到你被老闆或行銷長罵。就是因為這麼害怕網路的力量，所以現代的主管都只能盡量當「好人」，考績全都最高分，評語全都客客氣氣，稱讚大聲講，批評小聲說。但，這樣對嗎？到了最後，這間公司已經跛腳，不必等外面的負評，內部的考評系統就已經亂糟糟了。 　　 　　這就是我覺得小山昇這本書有用的地方，他破除了那些教你怎麼當一個高人氣主管的空虛夢想，很直接的告訴你──要是想當人人都喜歡的「好主管」，那就沒有「好公司」了。 　　 　　員工的幹勁不會因為什麼奇特的管理招術從天而降，小山昇說，員

工的幹勁，你得用「錢」買。買的時候更要偏心，也絕對「不公平」。這才是主管應該做的、對的事（Dothe Right Thing），這樣也才能成為好主管。 　　 　　小山昇重新燃起企業主管們想做對的事的熱忱，而不是像我認識的那個人資主管，整天只是怕著、防範著被言論攻擊。 　　 　　那個行銷長也有問題。要知道，當企業決定勇於面對網路的壓力，決定不當縮頭烏龜，唯一能幫企業在網路上抵擋那些謾罵負評的，也就只有行銷長這邊的人，就是那些受過訓練的網路行銷人。 　　 　　這就是我經常說的，網路行銷人的「社會責任」（Social Responsibility）。其中的「Social」一字，不只是指社會，也是指社

群。網路行銷人必須擔負起上一世紀記者在做的工作，為現在的網路鄉民以及社群網站上的「獵巫文化」做一些平衡報導，畢竟這個世紀，記者已經跛腳，有時候比鄉民更鄉民。 　　 　　做對的事，才是企業存在的目的。 　　 　　本書作者小山昇，成功的經營一間超過半數都是約聘與工讀生、大多數員工的平均學歷只有高中的企業，你可以說，這些人剛好也是網路上通常活動力最強、發言最犀利、被認為最「兇猛」的。 　　 　　所以，小山昇的企業比剛剛提到的那間公司，還要有可能在網路上被攻擊，但小山昇堅持做對的事，經過3年的整頓與挑戰後，也曾兩度獲得日本經營品質獎。 　　 　　一間公司是否偉大，或是否被鬥臭、鬥垮，絕不是取決於那些像

流水般來來去去、一時的匿名攻訐。主管們，讀一讀這本書，該是把那一份做對的事的感動，喚回來的時候了！ 能區隔差別才叫公平，人人同獎最不公平 在我公司裡，績效評估的基本方針是：「給所有員工機會，並依個人成績區隔差異。不因學歷而有差別待遇。」 不管是中途轉職進公司的人，或是剛畢業的應屆畢業生，都能在相同的條件下工作，所以對他們來說很公平。我們當然也沒有性別歧視。在武藏野一律男女平等，真要比較的話，女性還比男性優秀。 職員上田紗友美及尾崎未佳、小林光等幾位女性員工，都是就職大約一年左右就晉升課長。而且上田小姐還在5年內升上經理，是公司至今以來時間最短的。 我公司績效評估制度的特徵，就是不分年齡、性

別、學歷，越努力的人就能依努力的程度，獲得更多收入。 就算被降職或是減少獎金，只要再努力、好好做出成績，就能獲得優秀的考績，這就是我們的組織架構。 有時候，剛進公司的職員，領到的獎金竟然比課長級的人還多。例如，剛畢業就進公司的海老岡修，最開始的考績是A，但因為他弄丟了心得報告，所以考績變成B。但是他並未因此沮喪，而是振奮精神、持續努力，結果下一次的績效評估，獲得了S考績，也因此拿到比其他前輩更多的獎金。 公平不僅僅是「不要只對部分的人厚此薄彼」而已，相反的，公平是要「區隔出差異」。就算不付出努力，結果考績或是獎金也不會比其他人更低，這才是不公平。如果努力與不努力，考績結果都一樣的話，不努力的員

工才算是正常。 「區別」員工，就是標準 在中央政府機關上班，如果沒有公務員資格（日本國家公務員綜合考試，以前日本國家考試I種考試的合格者）（譯註：類似臺灣的公務人員考試）就不能勝任常務次長的職務，再怎麼努力磨練，也很難成為最高主管。 雖然日本國家公務員綜合考試的報考資格沒有學歷限制，但因為考題很難，因此事實上，只有頂尖大學畢業的學生才能順利通過考試。也就是說，如果不是頂尖大學的畢業生，想要成為政府官員往上爬，事實上根本不可能。 這會讓人覺得，想要在職場上出人頭地，還是得要重視學歷。這也可以說是因學歷而有差別待遇。 但是在我公司裡工作，從哪一間大學畢業，就不是那麼重要。 例如，鈴木海人是2016

年進入公司就職的新人，他是從青山學院大學畢業的。

血汗超商：連鎖加盟如何變成鏈鎖枷盟

為了解決工讀生時薪規定的問題，作者吳偉立 這樣論述：

向人民報告！連鎖加盟制的內幕調查 　　創業當頭家是台灣許多人的夢想，而「連鎖加盟」無疑是時下勇於冒險者的圓夢捷徑。然而「頭家夢」真的如此美好？《血汗超商》的作者本著公共知識份子的批判精神，切入組織最龐大、制度最完整的便利超商體系，詳述其產業歷史及運作實況，揭穿這個受主流商業媒體高度吹捧的神話組織不為外人知的真實面貌。本書以底下這幅景象說出了連鎖加盟制被緘默封口的祕密： 　　與連鎖總部簽約，就像是與魔鬼交易。總部（魔鬼）告訴你，夢想就在「不遠的前方」，在你邁向夢想的過程中，魔鬼開始依約拿走它要的健康，於是你逐漸形容枯槁；想回頭已不見來時路，只好身不由己地走下去，魔鬼又取走了它要的自由；不久你發現

這段逐夢之旅只剩自己一人孤立無援，原來魔鬼早已拿走它要的人際關係。最後你不支倒地，對魔鬼發出質疑，我的夢想呢？「嘿嘿，就在前頭而已啊！我怎麼知道你竟然走不到。」 本書特色 　　值此景氣寒冬之際，推出這部揭穿連鎖加盟制度真實面貌的《血汗超商》真的好嗎？會不會讓人陷入更深的絕望？當喜鵲紛紛預報景氣回春，人們是否還想聽見烏鴉的聲音？這是出版前最大的掙扎。然而，隨著相關新聞接二連三的爆發，使人驚覺這一切似乎只是冰山的一角。如果台灣社會不正視此問題，並謀求根本的解決之道，將有更多無助的人遭受不義制度的嚴厲剝削。本書邀請妳/你看見，自以為熟悉，其實也不一定很熟悉的便利商店。 作者簡介 吳偉立 學歷：清華大

學社會學研究所碩士、台灣大學政治系學士 現職：財訊雜誌記者 座右銘：「認真做好每一件事，就是改變世界的一種方式。」 謝國雄序/ 「歡迎光臨！」 蔡志杰序/ 看穿加盟體系這個「圓夢捷徑」後？ 辛酸頭家序/ 圓夢成功？圓夢成空！ 楔 子 加盟制度：圓夢捷徑？ 第一章　翻身之梯或地獄之門 第二章　回首往昔 第三章　「高層」的內幕 第四章　櫃臺後的故事 第五章　銷售工廠 第六章　借雞生蛋 第七章　國家在哪裡？ 第八章 展望未來 後 記 受人點滴，當湧泉以報 推薦序一 「歡迎光臨！」 謝國雄 　　「歡迎光臨」聲中，加盟超商提供了二十四小時、三百六十五天不打烊的服務，便利了全民

，肥了連鎖超商的集團總部，到底誰付出了？誰墊底了？他們為什麼甘之如飴？ 　　三十多年前，台灣的大街小巷都可以看到「做手工」的家庭代工與黑手變頭家經營的小工廠。今天街頭轉角看到的卻是7-Eleven、全家或者OK超商。由生產到消費， 由製造到服務，由密閉昏暗的工作坊到開放明亮的連鎖門市，這是一個多麼大的變化！ 但是台灣社會真的變了嗎？本書給了一個會讓你掉眼珠的答案：沒變！ 　　不論是一九七○年代或二○一○年，台灣人同樣企望自己創業當「頭家」，而這個頭家不過是受到各種限制的「工頭」，貫穿其中的是外包邏輯。一九七○年代出口導向的工業化中，貿易商接訂單轉交給小工廠，製造小工廠再發包給小型工作坊與家庭代

工；在這個外包網絡中，國際市場波動的壓力，層層轉嫁到最底層的家庭代工。二○一○年，連鎖超市集團透過加盟契約與各種營業規定，將壓力下傳到加盟店的店長，同時不遺餘力地將利潤上吸到集團總部。不論三十年前或今天， 國家的法律與行政都以「尊重市場運作」與「契約自由」為由，對此保持「中立」。 　　然而，真的沒變嗎？不，其實有變。首先，傳統零售商店（「柑仔店」）不見了。其次，加盟店主面對的是力量更大、控制更全面、更細緻的總部。第三、想透過連鎖商店來創業的逐夢者，面臨的是寡頭壟斷的市場，他們除了選擇加入連鎖體系外，別無出路。最後，在門市層級的競爭更加劇烈，加盟店長只能以無限延長的工作時間與榨取時薪工人來求取生

存。 　　換言之，台灣資本主義發展有常與變，頭家夢與外包邏輯是常， 產業頂端逐漸被壟斷與產業底層的完全競爭並存，則是變。本書將當代看成歷史、將歷史看成當代，讓我們有機會反省台灣社會的前世與今生，進而解開「我們是誰？」、「我們在追求什麼？」以及「我們為何是這幅模樣？」的集體身世之謎。 　　質疑和挑戰常識與現狀，並與之斷裂，是社會學探索社會生活的獨特方式。社會學更試圖指出在常識與現狀之外的其他可能，如本書所提出的：正視「名為企業間的關係、實為勞資關係」的現象、立法與集體行動。可貴的是，本書也是這個努力中的一環， 即作者將學術專著轉化為通俗可讀的書籍，藉此與台灣社會通。這是立基在嚴謹的「專業社會學」

之上，體現公共利益的「公眾社會學」。祈願本書能成為台灣讀書界與文化界的暢銷書，讓貼近台灣社會動脈、踏實、深刻、具有啟發力的社會學著作能成為「非小說類」的主角。 　　（謝國雄為清華大學社會所教授兼所長、中研院社會學所研究員） 推薦序二 看穿加盟體系這個「圓夢捷徑」後？ 蔡志杰 　　在筆者寫作這篇序言之前，其實與本書作者偉立並未曾有機會謀面。我們之所以有些聯繫，是因為二○○六年間，苦勞網曾經短暫組織過一個「大賣場調查團隊」，我作為苦勞內部負責此一調查團隊計畫的成員，與當時在撰寫相關議題碩士論文的偉立開始認識。如今，偉立改寫其論文準備出版，他找到我為這本書寫序，我欣然接下這個任務。 資本與產業的集中

化 　　偉立這本書考察的是零售業中便利商店的「加盟連鎖」體系。在製造業資本投入流通領域後，因為連鎖體系挾其門市數目多、進貨量龐大，便要比個別店面擁有更多進貨議價空間，再加上P O S 系統的建立，使得加盟門市還能跨足各種費用代收業務；相形之下，整合程度較低的其他零售業形式，就較難因應市場需要而被邊緣化。 　　作者在這裡提供的，其實是資本全球化進程中個別卻又宏觀的背景。隨著產業資本的投入，使得零售業進行較大規模的集中化，產業兼併以競逐更為壟斷的利潤。而在對外挾其規模經濟以打擊競爭對手之時，對內也要盡量降低開支、透過種種管理手段來轉嫁成本。 　　於是雖然總體便利商店數量不斷攀升，但個別門市的平均營

業額卻是停滯不前、甚至下降。對於加盟總部來說，它的總營業額仍然隨著更多門市的開張而增加，且門市營運成本都由個別加盟店吸收掉了；而對個別加盟主來說，因為競爭店家越來越多，卻必須投注更多心力才能維持既有的營業額。這是個別產業的背景。 　　至於我說這亦是宏觀或甚至是資本全球化的背景，意即同樣的狀況發生在所有產業，是全球化的共同現象之一。君不見，不論哪個產業，掌控流通市場的跨國大品牌互相兼併以爭取更高市占率，但其生產製造面，卻不斷透過更為零散化的分工體系、朝向更為非正規化的勞動方式來進行，以降低更多成本。 勞動的去技術化與非正規化 　　偉立花了相當多篇幅介紹加盟體系及其門市如何運作。基本上，一家門市的

經營並沒有太多自主性可言，門市無法獨立進貨，賣什麼東西、價格多少、在貨架上如何陳列、甚至包括如何賣（招呼顧客的銷售詞及語氣），加盟總部都已制定統一的經營方針。 　　這些為加盟總部所牢牢規範住的操作方式，使得經營一家門市不需要太多技術。如同作者所言：店長層次一個月、一般工讀生一星期就熟悉工作了。如何操作收銀機以交接班，依靠的不是基本原則，而是完全按表操課的複製。 　　對於這種勞動標準化過程，作者認為是試圖把勞工去技術化。去技術化的結果是不必僱用專職勞動者，時薪工讀生就可填班。另外，當一九九○年代後期，零售業面臨適用勞基法的關頭時，加盟總部大量把原來的直營門市轉為加盟門市，將原本總部直接僱用的人事

轉由加盟主來負責，也就是轉嫁其人事成本。 　　總結這些現象，作者認為，零售業的加盟制度，其實就是製造業外包制度的轉化，而加盟主如同外包體系中承攬部分製程的小頭家，在其中懷抱「翻身」成為「頭家」的想望。 以促成組織為導向的產業研究 　　我想本書呈現了，加盟體系是否足以讓一個人翻身成為頭家的具體現實：由於總部對加盟門市的層層掌控，其答案明顯是異常晦暗的。 　　從工運的角度來看零售業的勞動議題，多半會想到組織基層時薪工讀生，相較起來，偉立在書末激勵加盟主應該團結起來，可說是不一樣的路徑。但這不是問題所在。反對市場主導的生產及社會關係，如果從這個立場出發，加盟主當然應該團結起來向零售業財團爭取權益。問

題在於如何可能：從主觀來看，擁有門市、當家做主的海市蜃樓掩蓋了加盟主乃為小工頭、而遠非頭家的事實；從客觀來說，這些「頭家」被加盟機制緊緊綁在個別的門市裡，彼此為市場中的競爭者而互存猜疑，也就缺乏團結起來的社會基礎。 　　即使加盟主們團結起來爭取到較多權益，但如果繼續以頭家自居，那麼，這些「頭家」是會將利益與基層工讀生共享，還是獨自佔有利益以做為晉升成更大頭家的資本呢？如果是後者，那加盟主團結起來爭取到較多利益這回事，是否只是更鞏固其作為頭家的階級躍升想望呢？ 　　因此我個人認為，如果有基層零售業勞工的組織運動，那才會對從事門市人事管理的「頭家」們產生壓力，迫使他們也必須團結起來轉而向總部要求更

多利潤分享；而兩個部門的組織運動如果能與時俱進，也比較可望對於零售業的勞動環境，產生較正面的拉動力。只是，組織零售業勞工的主客觀條件，並不比組織加盟主的條件好多少。 　　台灣的工運通常只進行素樸的組織工作， 所謂素樸， 並非指沒有政治想像，而是指沒有組織策略。台灣工運界沒有從事產業研究的習慣，而不了解產業特性，就無法找出組織此產業部門內之勞動者的途徑。偉立這本著作最大的貢獻，就是他把零售業中的加盟體系，做了非常詳盡的調查分析，讓我們得以一窺加盟體系的堂奧。 　　我想偉立寫作本書的目的之一，是要協助加盟主們「看穿」加盟體系。但即使看穿了體制對個體的結構性壓迫，並不自動保證行動者會轉向團結組織起來

，依據以往經驗，更多的底層勞工是從此認命，或試圖往上爬以脫離勞工身分。 　　如果說這本書是一塊進入零售加盟體系產業研究的敲門磚，那麼，如何使其中的行動者，不管是基層勞工或小工頭，能夠組織起來挑戰市場導向的勞動體制，這就有待更多的研究考察與實踐分析了。 　　（蔡志杰為苦勞網特約記者） 第五章　　銷售工廠儘管我們以走在時代尖端的技術為傲，但是零售業仍然是相當勞力密集的事業。——史考特（H.LeeScott），沃爾瑪執行長經營便利商店是密集勞力，一定要有足夠的人手在後面支撐，不管是家人或是從外面請來的人都是。如果真的找不到人，那你就得親戚朋友全下去幫忙。店一定要二十四小時開，店是公司交給你，你要

負全責啊！請不到人、或是人沒有出現（蹺班），你就要自己卡班啊！——某連鎖便利商店創業說明會「現在經營便利商店，沒有空間去操作，過往的一身武藝都無用武之地了啊⋯⋯。」第二章提到的胡先生，在訪談最後吐露了自一九六○年代一路經營下來的感慨。這個商場經驗豐富、曾在他的商圈內呼風喚雨、沒人敢貿然越線踏進一步的小霸王，為何如此慨嘆？到底是怎樣的經營經驗，讓曾企圖好好闖蕩一番事業的他，最後得出如此洩氣的結論？第二章透過總體數據與趨勢變化，目睹食品零售業幾十年來的改變，但先前的數據與描述，並未深入便利商店的工作現場，還是無法體會胡先生這幾十年來，從每日的操盤經營中體會到的時不我予。本章將從門市現場開始，深入觀

察這些年來工作現場的改變與經營業者功能的弱化。零售現場的生產過程上一章提到，便利商店的主要勞動力是時薪制的兼職人員，而非長期任職的正職人員，為什麼會這樣？是怎樣的現場實況導致這種人員組成？再則，一個零售業老闆的現場工作是什麼？進入加盟體系後又有什麼變化？去技術化的工作流程便利商店的現場勞動，是重複性相當高的簡易例行公事，非常乏味，裡頭工作的人絕沒「遊戲」的感覺，又因薪水甚低，導致員工流動率高，然而也因門市工作非常簡單，使這個行業能夠承受其他產業難以承受的高流動率。零售產業的運作方式就是貨物進出，沒有太高深的學問，也是導致從業人員口中「這份工作很無聊」的原因之一，但以下將逐步說明，在產業特色外，

連鎖體系在勞動過程「去技術化」的刻意安排，影響更是明顯。「去技術化」並非指生產現場沒有科技、沒有技術，而是指門市現場的科技太過強大，強大到不需要個人的內化經驗。例如傳統的手工匠，工作技藝需要靠長時間工作才能慢慢訓練，而且這種內化於肉身的經驗不容易傳遞；但在現代科技進入後，拆解了原先的工作流程，移除傳統技藝，削減工匠在生產過程中的重要性；同時將技藝的傳承，由師徒口耳相傳轉移為一本本的操作手冊，新進員工只要按表操課，就能讓生產線正常運作。整個零售現場的勞動安排，正是徹底的去技術化型態。我訪談時一定會問每位受訪者花了多久時間熟悉門市運作，答案相當一致：店長層次大概一個月、工讀生層級約一週，就會完全熟

悉。人們得以快速熟悉所有工作，與POS系統的強大功能有關，經歷過POS系統變革前後的加盟主都表示，有了POS系統後，收銀流程大幅簡化，工讀生上軌道的時間大概會縮短三、四天；但更關鍵的是勞動過程的去技術化設計。首先是門市的工作流程。整個門市的運作被「有意」拆解成一塊塊的細部工作，工作者只要跟著指示，很快就能學會每個工作流程，例如門市會將前台、後台的工作切分開，前台的工作再切割成收銀、訂退貨；收銀的工作又會切割成不同部分。每個從業者只要花很短的時間，就可以熟悉整個門市的局部工作，很快就能獨立運作。不只實際的工作十分機械化，甚至連工作知識的教導都非常呆板而機械化。加盟主教我交接班的程序時，並不是告訴

我一個基本原則，讓我用自己的方式記憶，而是要求我背誦每個按鍵的輸入順序，其中一個工讀生甚至花了將近十分鐘寫了交接班的程序表，讓我可以完全不用大腦直接「按表」操作。如此善意的協助，暗示這位工讀生當時學習交接班時也受到同樣的訓練，足以證明這並非我獨有的經驗。此外，我也旁聽過總部經理如何訓練門市人員，作法相當類似：總部人員不會告訴你大原則給你時間自己摸索，把經驗內化到肉身，讓僱工用自己的方式理解工作流程；而是把每個工作流程切得很細，製作出細緻的書面操作流程，讓門市人員照作。這種作法能有效減少僱工入門的學習時間。這其實就是條生產線，與製造業工廠看到的沒有兩樣。

雲嘉地區公立大專院校校內工讀生適用勞基法疑義之研究

為了解決工讀生時薪規定的問題，作者葉兆恩 這樣論述：

勞委會公布公部門各業臨時人員自2008年1月1日開始適用勞基法後，產生許多對象及校內工讀生是否屬適用範圍之爭議，雖之後該會以函文說明校內工讀生如係由學校提供工作機會，且具有勞雇關係時仍應適用勞基法，惟勞雇關係之有無則採事實認定方式判斷之。然而公立大專院校皆主張學校是提供補助及學習機會讓學生來學習，而非工作，故實務上並無校內工讀生被學校歸類在適用勞基法之範圍。經訪談後，發現校內工讀類型可分為一般行政處室工讀、兼任研究助理與兼任行政助理等三大類型工讀。該三大類型之工作職務內容、勞動條件及受管理之情形後，發現一般行政處室工讀與兼任行政助理在勞動實踐上，與學校間具有人格與經濟從屬性，故該二類工讀在勞

動定位上接近以月或以時計薪之部分工時工作者，與學校間具有勞雇關係，應有勞基法之適用與保障。至於兼任研究助理與學校間之經濟從屬性亦相當明確，惟因工作地點與工作時間較能自行支配，致在人格從屬性之解釋上較具爭議，有少數可能因為研究案與個人論文相同或相關，而影響其對學校之經濟從屬性。然而法院實務上為保障勞工權益，多採具部分從屬性則認定屬勞雇關係，故本研究建議勞委會應發布解釋令，將公立大專院校之校內工讀生明確納入勞基法適用範圍，如有例外時始採事實認定方式，由地方勞工主管機關評估是否確實工讀生與學校間不存在勞雇關係。另建議在適用勞基法前，學校應建立內部申訴管道，避免工讀生權益受損卻苦無救濟管道、書面訂定勞

動契約，避免產生爭議，並進行跨部會溝通並修改相關規定，降低適用勞基法對學校帶來的衝擊；適用勞基法後，學校則應設立專責處理勞動基準法之單位因應。