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開啟創新基因：如何在最飽和的市場找到破局之路

為了解決星野集團104的問題，作者（日）山田英二 這樣論述：

為什麼矽谷鋼鐵俠埃隆•馬斯克的特斯拉汽車翻轉了全球汽車行業，而挑戰同一領域的“Better Place”公司卻走向了破產？本書以克萊頓•克裡斯坦森等大師講授的哈佛商學院創新原則為藍本，探討了商界打拼者易陷入的思維定式，並結合大量成功案例：從歌舞伎、傳統日式點心到摩根酒店、星野度假村，從星巴克、優衣庫到特斯拉、M-Pesa，乃至美國的垃圾回收策略和英國的監獄管理方式，啟發人們，世上並沒有偶然成功這回事，唯有找出那些未被關注的納米級細節，才能追逐上可能的下一個風口。 山田英二，美國哈佛商學院MBA，目前就職于凱捷（Capgemini）咨詢公司。山田先生先後在波士頓咨詢集團（B

CG）、索羅斯私募基金、三菱UFJ研究咨詢等多家世界級公司積累了豐富經驗，擅長制定突破性策略和全新商業模式，協助企業挖掘新的成長機會，不斷實施創新發展。著有《新型全球化業務教科書》等。 前 言 1 第1部分 理論篇：重新認識“商業模式” 第1章 是什麼阻礙了創新 1 01 是時候考慮“我們應該做什麼”了 2 別再為“錯誤的問題”而忙碌 2 02 籠罩發達國家的“閉塞感”和對創新的渴望 4 當“斷舍離”成為流行語 4 我們已經“豐衣足食” 7 03 所謂“管理資本主義” 9 企業為追求規模經濟和市場份額而日趨龐大 9 垂直一體化的“統治” 10 分工導致組織僵化，難以創新

12 04 漸行漸遠的“商業模式”論 15 “商業模式”不是植物標本 15 成功模式背後常被忽視的周邊環境 19 05 電商超越百貨商場說明了什麼 21 互聯網銷售5年期間增長近一倍 21 “百貨商場”的根本意義正在消失 22 環境變了，商業模式也應該改變 23 06 大企業的“創新者的窘境” 26 過去的教訓不僅為了喚起注意 26 化危機為轉機，斯沃琪迫使精工陷入窘境 27 提供給顧客的價值的內容最重要 28 基礎技術變化導致的低收益模式 28 妨礙創新的組織及其習慣 30 “零售業的窘境”：店鋪由資產蛻變為負債 32 當戰略框架成為束縛 32 第2章 何為“創新” 35 01 商業的“S

”形發展過程 36 化學纖維中的創新模式 36 黎明時期會有“瓶頸” 38 全部條件具備之後，市場將急劇擴張 40 02 我們總是想得“過快、過小” 42 當電動機取代蒸汽機成為動力源 42 電動機出現之後，工廠仍長期維持舊貌 45 03 為何人們無法預測創新 47 赫伯特·西蒙發現的4點啟示 47 …… 04 用“情景規劃”預測未來 51 臉書也曾被“低估” 51 投資銀行家：以預測未來為職業的人 52 用情景規劃來補充想像 54 05 環境是塑造商業的模具 57 關注“邊界”而非業務本身 57 為防盜而誕生的康查士系統 59 現場發生了什麼 60 工程車輛感測器帶來的巨大價值 61 06

企業“生態系統” 64 企業之間的相互影響 64 已經悄然成熟的時機 65 常被忽略的潛在創新 67 經歷了漫長發展過程的牙膏管和拉杆箱 68 第3章 從顧客視角看到的 73 01 潛意識中的“生產者”邏輯 74 逐漸偏離實際的資訊 74 02 何為“顧客體驗價值” 76 司機為什麼在上班途中買奶昔 76 如果你想給松餅搭配奶油和香蕉 78 只在表面上模仿星巴克的日本企業 80 提供“非日常”體驗價值的霜淇淋店 80 03 打破偏見，尋找新的入口 82 顧客真正“應該做的事” 82 如何擺脫原有框架的束縛 84 第2部分 案例篇：“俯瞰”商業 第4章 實現創新的7 個線索 87 01 創

新的線索就在身邊 88 “別人的成功” 88 從過去的案例中汲取精華 89 02 影響業務的5大環境要素 91 影響商業模式的外部因素 91 （1）顧客（customer） 92 （2）員工（worker） 93 （3）相關產業（related businesses） 94 （4）技術（technology） 94 （5）社會基礎設施（infrastructure） 95 03 實現創新的7個線索 96 摘掉“有色眼鏡” 96 第5章 反思現有的業務形態 追溯“過去的歷史”，找到出發的原點 99 01 歌舞伎——超越古典表演藝術的兩個嘗試 100 傳統業務的創新 100 與時共進的歌舞伎表演

101 村上隆的流行藝術也是順應時代潮流的挑戰 102 02 中村屋、虎屋——在反復創新中不斷前行 104 曾經是革新先驅的中村屋 104 不斷創新的虎屋 105 老字型大小更需要持續創新 106 03 車載資訊保險——用資料來規避風險 108 根據具體情況評估風險 108 用資料證明駕駛水準 110 真實資訊推進保險行業的新發展 111 第6章 洞察顧客的真正需求 站在“顧客”的立場，深究其購買目的 115 01 美捷步——總部遷至拉斯維加斯的真實目的 116 通過電話贏得顧客的信賴 116 通過電話增加忠實顧客 117 拉斯維加斯有什麼 118 02 GoPro——衝浪愛好者創造的全新

運動相機 120 銷售年年翻番的運動相機 120 最大的魅力不是性能，而是“體驗” 121 03 好儷姿（Honeys）——第一時間推出顧客喜愛的商品 126 流行是服裝廠家創造出來的嗎 126 快速時尚：通過滿足顧客需求來增加銷售 127 在街頭捕捉最新需求 128 04 星野度假村——創造前所未有的度假體驗 130 去滑雪就要忍受種種不便嗎 130 星野度假村創造的“滑雪場價值” 132 第7章 發現新現實 “偶然的成功”背後，是未被關注的事實 137 01 唐吉訶德——以不拘一格的擺放方式吸引顧客 138 具有積極作用的脫離常軌 138 成熟市場上缺乏“目的性購買” 140 晚上顧客多

就延長營業時間 142 常識不會帶來成功 143 02 ABC烹飪學校——靠變化引領烹飪學校革命 145 傳授如何切菜的烹飪學校 145 銷售餐具時發現的商機 148 03 Round 1——保齡球館重組提供新的價值 149 蕭條行業中一枝獨秀的保齡球館 149 您需要個人專用球嗎 150 機緣巧合下成長為綜合娛樂設施 152 第8章 未來在哪裡 著眼“極端市場”，探索創新的前兆 153 01 優衣庫——隱藏在休閒服飾中的技術革新 154 由極端成為主流的創新 154 曾經比羊毛更昂貴的搖粒絨材質 156 02 日本維珍影院——電影院裡的“頭等艙” 159 用其他行業的服務來創新 159 0

3 摩根酒店集團——酒店裡的俱樂部體驗 162 演繹前所未有的“非日常”效果 162 “休息的場所”變為“享受的空間” 164 第9 章 從陽臺看到的風景 超越“集群”界限，探尋遠方的線索 165 01 戴爾—— 打造“一對多”結構 166 沒有電腦的電腦公司 166 被迫“多對一”的電腦廠商 168 以開放式生產方式贏得“一對多”的地位 170 02 特斯拉——目標是成為電動汽車行業的微軟 173 電動汽車也有測試版 173 “作業系統”的價值 175 控制平臺者得天下 177 IT領域的新秩序 179 電動汽車創新企業的另一個版本：“Better Place” 180 03 新雪穀——闖進

世界前十名的滑雪度假村 184 不比不知道的內在魅力 184 新雪穀“走向世界”的兩大原因 185 為了提高顧客體驗價值而“犧牲小我” 186 第10章 當環境迥然不同時 紮根於“異國”，以當地視角來探討 189 01 GE——探索創新的新途徑 190 把在新興國家開發的商品賣到發達國家 190 在不同環境下實現低成本和小型化 192 02 “M-Pesa”——用手機號碼當帳戶 195 商業模式也要“入鄉隨俗” 195 “M-Pesa” 的非凡成就 196 03 久保田——在中國市場展開新業務 200 讓昂貴的價格物有所值 200 用功能和效果說話 202 第11章 立志為社會做貢獻 解決

社會問題，尋求超越“商業”的協作 205 01 社會創新：超越營利與非營利的界限 206 在商業活動中創造社會價值 206 02 再生銀行——將民間智慧用於垃圾處理 208 讓市民、企業和行政部門均能獲利 208 03 彼得伯勒監獄——降低再次犯罪率獲得報酬 211 募集投資解決社會問題 211 降低監獄運營費用要靠誰 211 防患於未然的新模式 213 出版後記 215 本書的宗旨在於，啟發那些在閉塞的日本企業裡終日忙碌的人們，幫助他們在新環境中發現新的價值，並深入思考“創新”這件事。 在此，我使用的“創新”一詞，是指熊彼特提出的“生產要素的重新組合”，即從瞬息萬變的

環境中，發現創造新價值的機遇，重新建構自己的商業形態。 例如，隨著互聯網的普及，零售行業不得不重新認識自身的商業形態。這並非只是單純地將實體店鋪改為網店，而是必須重新探討店鋪的形態（功能、規模等）。 不過，催生創新的契機，並不僅限於IT等新技術。還有另一種可能，即密切關注顧客喜好的變化，用前所未有的方式來提供並沒有什麼特別之處的商品或服務，這樣也能提供新的價值。 本書以“商業模式”作為關鍵字，來探討上述創新過程。 最近，“商業模式”一詞被用於各種場合，相關主題的書籍也隨處可見。 但是，本書對這個詞的用法稍有不同。本書中的商業模式意味著“思考的層面”，將“商業模式”的概念作為具有獨特個

性的機制，在當今環境的大背景下，統觀一直運營至今的業務，重新審視其所處的地位。因此，本書的最大特徵是將商業模式與其所處的外部環境結合起來進行探討，同時這也是本書的目的所在。 本書旨在“設身處地地考慮創新”。在論述方式上，由第1部分的理論篇與第2部分的案例篇兩部分構成。 第1部分探討了現代商業人士最常陷入的思維慣式。 哈佛商學院誕生以來的一個多世紀裡，企業規模日趨龐大，組織的管理方式也隨之不斷發展。此外，還確立了以分工和專業化以及目標管理為核心的“管理”制度，在經營戰略、會計財務、人事組織、生產管理、市場行銷等各個領域設計出眾多管理方法。 雖然這一點本身令人讚歎，但在另一方面，作為分工和

專業化的弊端，企業組織也由此陷入了難以根據環境做出改變的困境。本書第1部分的理論篇將從整體上闡述商業所處地位和存在形態。 本書第2部分將對在商業模式創新中獲得成功的企業案例進行介紹。不過即便知道了其他行業或者企業獲得成功的商業模式，成功的創新也仍舊只是別人的事，據此找到本企業創新的可能性並非易事。 而且，即便是獲得了成功的企業，也很少是從一開始便建立起目前的商業模式的，大部分案例都是在所處環境當中不斷試錯，最終才獲得的成功。所以在環境已經改變的今天，類似的成功是不可能再現的。 因此，在介紹成功案例時，與結果本身相比，我更側重於考察其獲得成功的過程、經營者的思維方式，以及使其成功成為可能的

“新現實”等背景。 或許會有些令人意外，但通過深度考察成功案例，我們可以發現，創新其實是在日常工作的過程中產生和發展起來的。能否注意到創新的契機，並作出適當的反應，歸根結底要取決於人們的思維方式，即如何理解創新，以及關注哪些現象。只要稍微變換視角便會發現，眼前的工作中就蘊藏著產生巨大變化的可能。 近年來，“創新”一詞頻繁成為人們關注的焦點。其實，在近代歷史中，自從工業革命之後，大規模的創新曾經數度惠澤人類社會，每次都推動社會形態發生了巨大變化。在被稱為ICT革命（資訊通信技術革命）的今天，我們分析今後的創新趨勢時，回顧以往的創新歷史具有重要意義，可以從中獲得大量的啟示。本書第1部分概述了創

新的生命週期，在這一過程中介紹了我在哈佛商學院學到的知識，包括已故的小艾爾弗雷德·錢德勒教授名為“管理資本主義的到來”的近代管理史課程和理查·羅森布魯姆教授“技術基礎上的競爭策略”課程的相關內容，以及赫伯特·西蒙博士關於蒸汽機的論文和保羅·大衛博士有關電動機的論文。 在創新帶來的新技術、新產品或服務得到普及之後，人們的生活和意識都會發生改變，新事物誕生之前舊時代的生活會被逐漸淡忘。 不久以前，還沒有汽車導航系統時，人們開車曾經是依靠坐在副駕駛座位上的人一邊查看地圖一邊導航的。然而這個記憶也已經遠去，如今再被要求做相同的事，人們只會不知所措。此外，在沒有互聯網檢索的時代，學生們都跑到國會圖書

館去查找資料，如今想來甚至覺得有些好笑。但是，當時沒有其他方法，做夢也不會想到如今這般便利社會的到來。 企業的成功案例也是如此，一旦得知它已經獲得了成功，人們就會陷入一種錯覺，認為這是理所當然的、是計畫之內的必然結果。認知科學將這種錯覺稱為“後見之明偏差”（Hindsight bias）。在現實的商業世界中，挑戰前所未有的新事物，就如同在無盡的黑暗中摸索前進，會遇到許多失敗或偶然的發現。 迄今為止，我已經在職場打拼了三十餘年，一直從事與創新相關的工作。例如在新日本制鐵公司提高原有業務效率，企劃及開發新業務；在波士頓諮詢公司（BCG）制定並協助實施業務戰略，扶持新業務開發；以及在索羅斯私募基

金和格魯夫國際合夥人公司參與業務重組等。在這些工作中，我目睹了很多企業的成功與失敗。事後回想，我經常會有“如果當時更努力這樣做就好了”的感慨。後來在三菱UFJ研究諮詢公司工作一段時間以後，我來到現在的凱捷諮詢公司（Capgemini），其間一直以為各類企業提供諮詢服務的形式，參與業務的企劃和開發。 本書介紹了大量案例，其中大部分直接來自與我有工作關係的人士，我在金澤工業大學社會人員研究生院講授“挑戰及管理高級課程”時曾經編入教材，為了在本書中使用，又重新做了整理。 我所選擇的案例不一定全是最新的，但都經過嚴格甄選，富有啟發意義，能夠從不同於以往的角度來闡釋“商業模式”的內涵。 本書將“商

業模式”理解為連接環境和企業的介面。因此，除了商業模式的內部要素，本書更多地關注了外部環境，在內外關係當中對固有的商業模式所產生的價值進行定位。以本書介紹的視角來“俯瞰”業務，讀者可以發現在之前未曾注意到的全新創意。不過，在社會不斷產生的巨大變化中，單個企業能夠獨自實現的事情有限。相關行業也在同時變化，也可能會有新的產業從中崛起。因此最重要的是，敏銳地覺察到環境的變化，並根據變化靈活調整自己的位置和結構。 哈佛商學院的克萊頓·克裡斯坦森教授被譽為世界最高水準的戰略創新大師，他曾經指出：“重劃行業版圖的顛覆性創新，是不會從那些擁有優秀管理者和優秀員工的優秀企業中產生的。” 如果您所從事的業務

現在正面臨困境，那麼這或許能成為革新的契機。如果本書能夠説明讀者獲得全新的視角，並由此產生新的發現，這將是我莫大的榮幸。 山田英二

星野集團104進入發燒排行的影片

消費者保護法第五十一條懲罰性賠償金之研究—以消費者死亡之案例類型為中心

為了解決星野集團104的問題，作者陳俊宏 這樣論述：

隨著時代進步，人類社會生活所必需之物品均有賴企業經營者提供，然而企業經營者可能為追逐利益而罔顧消費者權益，放任商品或服務所潛藏之風險侵害消費者之人身安全。針對此問題，我國消費者保護法於制定時，參考美國法並引進懲罰性賠償金制度，但在我國民法主要繼受自大陸法系之情況下，應如何解釋適用消保法之懲罰性賠償金，在學說及實務上衍生不少爭議。尤其近年來重大消費爭議頻傳，對消費者人身安全造成重大危害之案件亦所在多有，其中導致消費者死亡之案例，究應如何解釋適用懲罰性賠償金，似將顯得更為困難。本文透過實務判決之整理與分析，輔以國內學說之研究，並參考美國法之規範，檢討我國消保法之懲罰性賠償金相關爭議問題。首先，針

對懲罰性賠償金制度之目的、性質與發展歷史，以及懲罰性賠償金判決得否於大陸法系承認與執行等方面進行研究，瞭解其制度背景與理論基礎，為後續分析討論奠定基礎。其次，就消保法懲罰性賠償金之爭議問題進行探討，釐清其法律定位及法律結構，再聚焦「適用客體範圍」、「請求權主體」、「責任主體」與「數額計算」之問題，透過分析大量實務及學說見解，歸納出我國適用懲罰性賠償金呈現寬嚴不一之樣貌，並試圖描繪出懲罰性賠償金所應有之圖像。最後，從比較法之角度觀察我國民法生命權侵害之立法抉擇，對消費者死亡之懲罰性賠償金所造成之影響，並參考美國法之規範，建構出消費者死亡仍得請求懲罰性賠償金之規範模式。而關於消費者死亡時之懲罰性賠

償數額計算，則透過實務案例之分析，比較人身損害案件之相關數額，據以檢討現行實務輕重失衡與數額偏低之情形，並嘗試發展可能之解釋途徑與提出立法建議，希冀使懲罰性賠償金之運用更臻完善，及提供實務適用之參考。

真想立刻去上班：悠遊職場16式(2版)

為了解決星野集團104的問題，作者晉麗明 這樣論述：

對於職場中的你而言，終日辛苦奔忙的， 是一份食之無味的工作， 還是一個讓你熱情澎湃的舞台？ 　　104資深副總經理晉麗明 　　針對職場環境、心理建設、工作職能、生涯規劃等16個不同的主題，給你紮實的建議與叮嚀。 　　幫助你悠遊職場，自信、實力都爆棚，成功邁入贏者圈。 　　強者，不由分說；上班，就是享受。 　　未來五年，你想過什麼樣的生活？ 　　要有豐厚的薪酬、坐擁名車豪宅？ 　　成為帶領團隊的主管，攻城掠地，打下數十年基業？ 　　執掌跨國業務，成為空中飛人、環遊世界？ 　　還是找到所愛的人，陪伴家人，並將榮耀與親友分享？ 　　不管你對未來的藍圖是什麼，都必須要有切實可行的計畫並付諸行動

，才有可能實現。本書是作者多年來工作的心得及觀察紀錄，希望能讓職場上班族用有限的時間，掌握到最重要的觀念與方法；匯集小優點成就大長處，讓每位讀者逐步自我實現，擁有不平凡且多彩多姿的職場生涯。   作者簡介 晉麗明 　　現職： 　　104資訊科技集團資深副總經理 　　東吳大學會計學系兼任講師 　　經歷： 　　股票上市(櫃)公司管理處處長/人資主管/總經理特別助理 　　歷任傳統(化纖)產業/科技(網通/工業電腦)產業/服務(教育訓練/人力資源)產業 　　管理雜誌華人500講師 　　經濟部/國家文官訓練所/外貿協會/勞委會職訓局/桃園縣政府勞動及人力資源局/北區國稅局三重稽徵所/金融研訓院

/工研院/中華航空/美商惠氏/土地銀行/板信商銀/明泰科技/欣詮科技/國巨/英濟等培訓講師 　　清大/交大/政大/台北教育大學/彰師大/台中教育大學/元智/中原/東吳/淡江/東華/慈濟/靜宜等各大學院校講座講師 　　SEMICON Taiwan 2013/工研院IEK眺望2104產業發展趨勢研討會專題講座 　　專長： 　　人力資源管理/教育訓練/中高階獵才/上班族職涯發展 　　講授課程： 　　職場趨勢/兩岸職涯/中高階轉職與跨界/上班族競爭力與職涯發展/上班族專業面試與履歷撰寫技巧等課程 　　中華民國就業服務乙級證照 　　著作： 　　2005「職場必修的13堂課」 　　2006「當草莓撞

到芭樂-上班族的職場書」 　　2007「大位在等你-104教你成功轉職」 　　2008「超越期待的人才」 　　2009「選對工作，老闆砍不到你 」 　　2011「下一個搶手人才就是你」 　　2012「兩岸工作大地圖」 第一章　職場內外部環境的劇變 •台灣面對的經濟挑戰 •中國大陸的磁吸效應 •台灣傳統產業的轉型失敗 •科技產業的危機畢現 •台灣特殊政治環境影響經濟發展 •社會瀰漫對經濟前景與個人生涯的疑慮與迷惘 第二章　上班族的自我省思 •嚴峻的就業市場 •工作與舞台－「你要的是工作？還是舞台？」 •態度決定勝負 •重新看待社會與職場 •天底下沒有不可能的事 •多職能「π」型人是職場主流

•成敗取決執行力 •二十四小時工作，不退休的年代 第三章　如何成為具有競爭力的上班族 •思考投入（從事）工作的考量因素 •當前企業組織的重要特性 •失敗職場工作者的問題分析 •培養職場的個人競爭力 •「想要」與「一定要」 •成為具有競爭力的上班族 第四章　新鮮人如何打贏第一仗：企業錄用新鮮人的十個原因 •五秒鐘過濾學校與科系 •具誠意的履歷，才有面談機會 •關鍵三十分鐘－面談要能展現專業與企圖心 •重視工作內容比薪酬重要 •穩定性是企業最重視的特質 •溝通協調與團隊互動能力 •重視績效 •自律 •住得近，有優勢 •語文能力與接受外派為求職加分 第五章　上班族西進中國的機會與風險 •上班

族西進中國的主要原因 •台灣就業市場供過於求 •看好中國商機，尋找職場出口 •兩岸服貿協議的趨勢與商機 •西進發展首重專業能力 •中高階主管與專業人士是西進主力 •台灣人才的競爭優勢與劣勢 •台灣人才的折舊年限還剩多久？ •找回「重新學習」的企圖心與執行力 •人脈經營是成事的關鍵能力 •為新世代年輕人架橋鋪路 第六章　新鮮人如何接軌兩岸職涯 •認清你的對手 •沒有優勢，只有競爭 •在中國打拼要贏在起跑點，也要贏向終點 •連台商也不想用台灣人 •出海當大魚，別只眷戀小池塘 第七章　上班族的人際溝通與團隊合作 •職場上班族應有的溝通協調認知 •成功的溝通協調態度 •溝通的步驟與流程 •組織中常

見的溝通問題 •如何建立良好的人際關係 •處理組織衝突的方法 •「找對人」是消弭組織溝通不彰的最重要因素 •上班族的自我期許 第八章　上班族的表達力與簡報技巧 •職場公眾表達能力的培養 •簡報的事前準備項目 •簡報前的行政準備 •簡報者的自我準備 •簡報的表達技巧 •簡報常犯的錯誤 •簡報時間的控制 •回答問題的技巧與注意事項 •感謝大家的參與 第九章　上班族的時間管理 •時間管理的意義與目的 •重要的時間管理觀念 •時間管理的內涵 •在職場中應有的時間管理觀念 •時間管理是上班族的關鍵能力 •如何在生活中有效做好時間管理 •時間管理的步驟 •成為一個優質的時間管理者 第十章　上班族的計

劃管理 •企業年度計劃的內容 •5W2H1E分析法 •企業組織年度目標訂定的步驟 •年度計劃訂定之注意事項 •年度目標展開程序 •年度計劃之管控 •個人在組織中對計劃應有的認知 •計劃的調整／差異分析與改善對策 第十一章　職場工作倫理 •倫理的定義及企業相關的倫理範疇 •工作倫理 •工作倫理的重要性 •職場中主要的工作倫理議題 第十二章　商業禮儀 •給他人留下好的「第一印象」 •幽默感是受人歡迎的重要元素 •微笑是成功者最大的特質 •簡單容易的「傾聽」禮節 •「真誠讚美」贏得人心 •一般職場的商業禮儀 •上班族的衣著妝扮 第十三章　職場專業文書力 •工作中文書作業的範疇 •文書力建立的方

法與途徑 •職場文書作業簡介（簽／稿） •檔案管理的基本原則 •電子流程表單的運用 第十四章　上班族的壓力處理與健康管理 •找回個人的健康體能 •職場上班族的壓力來源 •社會競爭與比較心理 •完義主義的自我要求 •人際互動的疏離 •前程定位的茫然與無助 •壓力造成的身心影響 •上班族如何戰勝壓力 •十項指標，檢驗工作的快樂指數 •上班族的自我健康管理 •定期運動是維持健康與活力的根源 •營養均衡的飲食是健康的泉源 •日常飲食應注意的事項（資料來源：行政院衛生署） •理想體重的計算方式 第十五章　上班族的職涯規劃 •何謂職涯規劃 •職涯規劃應具備的要素 •跨界發展是時勢所趨 •機會永遠留給準

備好的人 第十六章　誰能進入贏者圈 •重新審視你的就業競爭力 •強化附加價值 •從傳統處創新 •重新出發，邁進贏者圈 附錄 •企業組織招募作業的執行流程 •挑戰二十一天   序 讓美夢成真的魔法師 　　在大學授課的講堂上，我請同學們思考未來畢業五年後想過的生活，以圖像的方式用蠟筆描繪在紙上，並請大家逐一上台分享自己的志趣及理想，許多同學興趣盎然、將A4紙塗得滿滿的，也有同學絞盡腦汁，卻是一筆也下不了手！ 　　接下來的場景是，有人在台上口沫橫飛，意氣風發地描述未來希望的生活，仿彿畫中景緻，被施以魔法，活靈活現地幻化為真實情景，而更多的同學只能就著稀疏的筆觸，拼湊著自己的未來。 　

　整理同學的畫中內容，有堆積如山的金銀財寶、有直衝雲霄的摩天大樓、有大大的辦公桌、有凌空翱翔的飛機、有廣闊的世界地圖、也有與家人和樂相處的景象。 　　這些願望應該不只是這群涉世未深、還在校園中學習的同學的夢想，而是所有職場上班族努力的目標： 　　要有豐厚的薪酬，並累積滿貫的財富，坐擁名車與豪宅！ 　　希望在氣派宏偉的摩登大樓裡工作，產業前景及工作品質兼具！ 　　要擁有權力，並且成為主管，帶領團隊攻城掠地，建立鴻鵠基業！ 　　要與國際接軌，同時也經常出國巡禮，最好能環遊世界！ 　　最後，要找到所愛的人；陪伴家人，將榮耀及幸福與親友分享！ 　　這不就是上班族努力的目標嗎？這樣的圖像怎麼會顯現

在這群在學同學的畫紙上？ 　　原來從大學生、新鮮人、上班族、中高階主管，想的都一樣，希望努力能有成果與收穫，而這些自幼深植人心的圖像，能否實現？我想，所有人都不敢確定！ 　　觀察同學們的熱情及社會的現況，可以感受到社會新鮮人的無奈，因為社會對於這群初出社會的年輕人並不友善；工作機會少、沒有合理的報償，沒有提供紥實的培訓，整個職場都籠罩著厚厚的陰霾，要撥雲見日並不容易；因為國際景氣、職場競爭、工作挑戰，壓得我們喘不過氣來，要想在千軍萬馬中勝出，必須付出十分的心力！ 　　然而，這幅畫的景象已經烙印在我們腦海中，我們抺不去、也忘不了，只要有微小的火光，就會星野燎原，讓我們無法迴避！ 　　我讓

同學把畫留著，相信假以時日，當大家再有機會翻到這張畫紙，自會檢視歷經的過程與得到的成果；有人會歡呼收割，也會有人失落啜泣，這是可以預期的必然結局！ 　　什麼人會讓畫中的的情景成為真實？你我都十分清楚！ 　　讓美夢成真的魔法師，就是自己！   科技產業的危機畢現1999年9月21日，台灣發生921大地震，美國股市應聲重挫；因為台灣是全世界重要的科技產品代工重鎮，如果地震造成竹科產值減損，全球科技產品將會缺貨；這個例子告訴我們，台灣的科技產業在全球供應鍊中是扮演最底層且最微利的「代工」角色，因此只能不斷「改善製程」、「降低成本」、「提昇良率」來賺取日益微薄的代工利潤，而諸多的中小企業也淪為

科技硬體產品的組裝廠，客戶可輕易的從BOM（Bill of materials）表中計算出產品的成本，同時給予有限的代工費用，尤其是國際買家採購都採用「中國價格」、「東南亞價格」來議價，這也使得科技產業在「人為刀俎，我為魚肉」的商業現實下，不得不外移中國大陸及東南亞新興國家，以無止境的降低生產成本來爭取生機；然而，不斷在市場價格競爭的壓迫下降低成本，除了影響產品的品質外，更排擠了研發創新的轉型契機；許多科技業的工程師們日以繼夜、挑燈夜戰，不是為了開發新產品，而是以無所不用其極的「cost down」來應付歐美客戶的砍價；科技業長期身陷「價格競爭」的泥沼中。此外，科技產品少量多樣的趨勢及快速推陳

出新的節奏，也讓所有科技業者在物料採購及庫存管控的機制上，遭致沉重的壓力與損失。另外，由於科技業以研發為命脈，依據國科會的調查顯示，國內優秀研發人才極度欠缺，尤其是未來科技業將邁入行動裝置、雲端技術、軟硬體整合、生技醫療等領域，因此所有科技廠商均需才孔急，研發人力的嚴重不足，也使得產業的發展與成長受到很大的限制，加上科技業從2008年華爾街金融風暴後，競爭力大不如前，台灣知名的IC設計、筆電及手機品牌大廠營收及獲利均大幅下滑，許多新鮮人及上班族已不願投入工時長且壓力大的科技產業，台灣科技業是否能從「價格的競爭」邁向「價值的競賽」，並恢復以往的產業高人氣，值得後續觀察。

論日本法上職業災害救濟制度調整規定—兼論對我國職災抵充規定之啟示

為了解決星野集團104的問題，作者戴丞偉 這樣論述：

我國的職業災害救濟制度，係採取職災補償與損害賠償同時並行的併存主義；其中，職災補償則採取雙軌制的體例，而由勞動基準法上雇主的補償責任與職業災害保險給付所構成。關於此等複數救濟管道間的關係，在勞動基準法第59條但書與第60條中，則設有抵充規定予以處理。關於抵充規定之適用，在我國實務存有諸多爭議，諸如慰撫金得否作為抵充之客體？是否以補償與賠償的請求權人同一者為限？將來的職災保險年金給付得否予以抵充？勞基法上之抵充與損益相抵之關係為何？等問題，均有待深入檢討。日本的職業災害救濟制度，亦係採取併存主義與雙軌制的立法例，對於複數救濟管道間的關係，於日本勞基法第84條第1項與第2項，亦設有調整規定，其功

能即相當於我國之抵充規定。有鑑於在日本法上之調整規定，業已累積相當豐富的學說討論與實務運作案例，而自從日本最高法院明白創設「損益相抵式之調整」的判例法理以來，近年日本實務更是穩定地以「損益相抵式之調整」作為處理職災保險給付與損害賠償的根據。本文即以現行我國抵充規定的適用疑難作為契機，透過介紹日本法制，並以日本法上調整規定與「損益相抵式之調整」此一判例法理的生成、適用實況與相關討論，作為分析重點。最後並希冀能夠在此基礎之上，以日本法上操作調整規定的經驗作為借鏡，藉以探詢對於我國抵充規定之啟示。