百事可樂可口可樂競爭的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列地圖、推薦、景點和餐廳等資訊懶人包

增長的邏輯：以「結構」決定的商業核心戰略

為了解決百事可樂可口可樂競爭的問題，作者王賽 這樣論述：

　　「我一直認為，我的商業理論中理性結構的底座是市場行銷和戰略這兩大領域，恰巧這兩座山峰都建立在經濟學的理性基石之上。 　　然而不得不說，這兩門學科的發展在實踐中碰到了窘況。戰略過於宏觀，行銷過於微觀，而兩者融合出的增長理論似乎可以解決問題。如今的商業理論中有太多『雞湯』與玄學，科學性和原理性似乎不夠，而我將其推向結構，將麥可．波特的思維方式貫穿於增長理論的架構中，以結構為中心，以情境與本質為基礎，致力於讓好理論指向『手起刀落』的好實踐。」 　　企業為何增長，又為何虛增長、不增長？ 　　我們需要找到一個有因有果，涵括不同產業的最本質答案。 　　「科特勒諮詢管理」合夥人

力作，多家《財星》500大公司CEO私人顧問親撰的策略利器《增加的策略地圖》最新續作！ 　　15年增長戰略諮詢經驗積累、70多家知名企業實操案例──以「結構」為中心找到影響企業增長的動態因素，讓企業增長趨向穩定、可持續的思維利器！ 　　不確定時代企業增長的必然解，70多家著名企業驗證過的企業增長基礎框架。 　　本書將指出企業如何「從高度不確定性的環境中尋求某種確定性的判斷」，試圖釐清市場博弈中趨向必然的那些要素組合。傳統的管理策略規劃中有諸多因素經常定義不清，或只是部分代表了企業家或者決策者的想法，但這些想法並非指向一種必然性。本書主張：決定一家公司增長趨向的必然解，是結構。 　　擁有

豐富經驗的CEO管理顧問作者王賽以「結構」為中心，通過對企業增長進行解剖，從更微觀的視角找到影響企業增長的動態因素，指導不同條件下的企業去調整自身的要素組合結構，構建起業務、客戶、競爭、差異化、不對稱、合作和價值七大子結構和增長圖譜，從而在不確定時代中建立企業增長的結構底牌，讓企業的增長趨向穩定、可持續，為長遠發展與基業長青奠定基礎。 　　最終，本書將試圖拋出一個建立增長理論的七種框架，回答「什麼叫真正的增長」，一間企業的增長是依托於總體經濟、中觀模式抑或是微觀營運？更重要的是，企業如何認清「什麼是對的增長」！ 名人推薦 　　│多位世界商學界領袖人物推薦！│ 　　菲利浦．科特勒／現代行

銷學之父，美國西北大學商學院教授： 　　本書為企業界提供了深度和實操的增長戰略框架。 　　赫曼．西蒙／「隱形冠軍」概念首倡者，定價學三大模型之一「西蒙模型」的創立者： 　　與隱形冠軍一樣，增長是「快與慢的藝術」，在這個特殊的時間節點，中國企業家若能靜下心來思考未來的增長結構，便可以不斷攀越自身的「天際線」，我們期許各個賽道中通過使用本書「增長結構」湧現出來的新型冠軍，這非常值得期待。我想，這也是王賽先生這本新書對於企業家的意義。 　　諾埃爾．凱普／大客戶行銷之父，美國哥倫比亞大學行銷學教授： 　　穿透本質的鋒利之作！王賽先生從新的視角，給出了系統增長戰略指南，這本極具跨界思維的書將帶領你走

進破解市場增長迷思的啟迪之旅。 　　陳朝益／英特爾中國區創始總裁： 　　王博士的前著《增長的策略地圖》曾讓我大開眼界。這本新書《增長的邏輯》好似一座「天梯」，王博士引導我們建造適合自己的梯子，在「新常態」的世界裡，安全穩健地邁向自己新的增長目標。 　　韋瑋／麥肯錫商學院聯合創始人及首任院長，SAP大中華區前副總裁： 　　增長是所有企業都關心的核心議題，成功的增長既要在宏觀層面有清晰的頂層設計，更要在微觀層面有極強的可操作性。數位化正在席捲所有行業，企業的競爭邊界不斷被打破，這本書提出關於增長的七大子結構，不僅揭示了增長戰略的本質，也是企業應對當前面臨的增長挑戰和找到增長路徑的更優解，提供了

增長的全盤「棋譜」。 　　張堅／思科（中國）前副總裁，中國惠普公司政府事業部前總經理： 　　在VUCA（易變、不確定、複雜、模糊）時代和商業世界劇烈變革的今天，企業和部門的發展和增長，幾乎是每個企業管理者都要面對的話題。增長的概念不僅商家需要關注，我們每個人也需要關注。你需要思考你的增長是「好增長」還是「壞增長」。王賽老師的這本書可以幫助你釐清思路，它從不同的視角向大家呈現了增長的結構。 　　張曉泉／香港中文大學商學院教授、副院長，超量子基金創始合夥人，《數位躍遷》作者： 　　人們常常探討創業難還是守業難，很多創業公司在完成了從0到1的拚搏之後，感到的並不是成功的喜悅，而是對未來的迷茫：我

現在怎麼辦？而成熟的企業也深知不進則退的道理。這個千古之問其實缺失了過程中最重要的一個環節：怎麼從1增長到100呢？無論是創業還是守業，都要解決「如何增長」的難題。王賽的這本書讓人讀完如沐春風，不僅僅因為他多年的諮詢經驗給他帶來的商業洞察力，也由於他深厚的文化功底給全書賦予了一種美感。 　　魯秀瓊／貝恩諮詢公司全球專家合夥人，可口可樂公司大中華區前行銷長： 　　企業界久違的深度作品！在言必談增長的今天，《增長的邏輯》一書不做那些「流量、網紅」等膚淺行銷的文章，而是從原理級別將內功心法娓娓道來，稱得上是兼具系統性與操作性的「屠龍術」，尤其推薦各類新興企業CEO深度閱讀。 　　尹靖／融創控股數

位化轉型總經理，微軟中國諮詢服務部前數位長： 　　數位化轉型是企業面對不確定環境時保持增長、迎接挑戰的方法。幾乎所有的數位化轉型方法論都沒有回答如何確定增長的方向，王賽的《增長的邏輯》則給出了很好的答案。推薦關注數位化轉型的管理者閱讀這本書，通過對增長結構的思考可以更好地確定數位化轉型的方向，確保轉型成功。　　

偽賽局：商戰中的讀心博弈 在敵人進場之前，你就已經勝券在握

為了解決百事可樂可口可樂競爭的問題，作者崔英勝,李高鵬 這樣論述：

『敵人一旦覺得有勝算，他就已經進入了這場偽賽局』 　　▪不管你選哪個，都對我有利：沉錨效應 　　有個心理學名詞叫「沉錨效應」，指人們做決策時，思維往往會被所得到的第一資訊所左右。 　　假如你是一位上司，某個下屬接受了任務卻不知道如何完成，有沒有辦法促使他，按你的意圖去做？ 　　「我們工作出現了一些問題，我覺得由你處理比較合適。你看是用甲方法好，還是用乙方法好？」 　　如果你這樣說，下屬會覺得有自己做主的感覺──但事實上，他的選擇早已被你限定。 　　▪「真威脅」還是「假詐騙」：空洞威脅 　　如果有人對你說：「給我十元，否則我就要去自殺。」你一定會覺得他在開玩笑吧？ 　　那如果他先爬到樓頂

、翻到欄杆外，再跟你要十元呢？這時候你可能就會乖乖掏錢了──因為他的威脅變的可信了。 　　→賽局理論中，威脅只有在如果不實行時，當事人將遭受更大損失才可信。所謂更大損失，就是說在你真的那樣做的條件下，我不這樣做，我的損失會更大。 　　▪適度暴露，讓缺點變優點：鬥雞賽局 　　如果你是房仲，想交易一間環境噪音很大的房子，你會怎麼推銷？應該會想方設法模糊缺點吧？ 　　那如果你這樣說：「這塊土地交通便利，比附近土地價格便宜很多。不過它緊鄰一家木材加工廠，噪音比較大。」 　　是不是感覺對方就會為你的「誠實」買單了呢？ 　　→認錯也是一門學問，如果你知道別人會有所批評，不妨在他說出口之前，先主動自我批評

。這樣一來，十有八九別人會原諒你的過錯，甚至會因為你的「誠信」提升好感。 　　▪弱者才能活到最後：槍戰賽局 　　現實生活中，可能身處「弱者」地位的你，應如何運用賽局，使自己大獲全勝？ 　　在一個弱者、次強者、強者的三方對決中，如果次強者水準較高，弱者最好是挑起強者之間的爭鬥，袖手旁觀；如果次強者水準也較低，那麼弱者為了爭取更大的生存機會，就應當先幫助次強者一起對付強者。否則，一旦讓最強者消滅了對手，那麼弱者也將難以自保。 　　→對他人利益從不構成威脅的人，自然不會是他人意欲除掉的對象。古今中外，那些保持低姿態者的「弱者」若能採取相應策略，往往能成為最後的勝利者。 　　▪讓你的對手別無選擇：

懸崖賽局 　　懸崖策略，指的是用威脅達到預期希望的方法。賽局一方先告訴對方自己的立場，如果條件過高則可能終止交涉。 　　例如當買賣雙方討價還價的時候，賣方可以率先讓步，告訴買方一個較低的價格，並強調是最低價格，使自己利益最大化。 　　→懸崖賽局的一方，需要充分了解對方可以接受的範圍，並根據這一資訊調整規劃，作出合理的決策。 本書特色 　　在商場競爭中，有的人原價將某產品買進，又低價賣出，看似虧本的買賣，可是他卻獲得了廉價的聲譽，許多人紛至沓來，他看似沒有賺錢的生意卻賺了大錢；有的人在激烈的競爭中，看似馬上要取得勝利了，他卻放棄了，將最大的利益讓給了自己的對手，結果和對手反而成為了最好的朋友

。後來，共同合作獲得了更加多的經濟利益；有的人在談判「一口價」到底，看似不能成交的生意最後卻成功了…… 　　本書中選取了經典商場事例，深入淺出，娓娓道來，不乏趣味性、幽默性，期許讀者能夠在歡笑中讀完本書，從中理解賽局理論的精髓，並應用於生活，幫助自己解決困境。  

國際飲品業在俄羅斯市場進入模式與行銷策略── 以百事可樂與可口可樂為例

為了解決百事可樂可口可樂競爭的問題，作者黃勝杰 這樣論述：

2017年俄羅斯經濟重拾增長動力，油價上升以及與西方關係有望改善等因素均支持俄羅斯經濟復甦和鞏固俄羅斯盧布匯價，有助消費者和商業信心廣泛回升。與此同時，石油收益增加以及經濟活動日增，也減輕了財政整頓帶來的壓力。俄羅斯市場也吸引國際飲品企業的關注希望進入這個尚未完全開發的市場，根據俄羅斯酒精飲品市場分析提供的數據，俄羅斯酒精飲品市場持續下滑。在2011-2015年間，俄羅斯國內產量從142.5億升減少到115.6億升，降幅達18.9%。俄羅斯酒精飲品產量持續下降的主要的原因之一是，國家對酒業的積極調控。採取的措施包括：定期提高酒類產品消費稅率、對烈酒實行最低零售價、禁止在夜間銷售酒類產品，這些

措施導致需求減少，其結果是產量下滑。此外，近年來居民可支配收入減少也影響到需求，為了節省消費者紛紛放棄購買酒精飲品。與此同時非酒精飲品的銷量也因此上升，其中可口可樂（Coca Cola）與百事可樂（PepsiCo）也成為俄羅斯快速消費品（FMCG）中成長最快的商品，百事可樂是前蘇聯第一個出現的「資本主義」商品，由於冷戰的原因，可口可樂一直拒絕向蘇聯供貨，這導致蘇聯人一直沒機會品嘗可樂的味道。直到1959年，美蘇關係出現了略微的緩和，美國副總統尼克松前往蘇聯觀看展覽。百事可樂的董事長肯特和尼克松是好友，尼克松私下裡請求蘇聯最高領導人赫魯雪夫當著記者的面喝一口百事可樂，赫魯雪夫答應了這個請求。百事

可樂順利的進入了蘇聯市場，靠著蘇聯沒有可口可樂，百事可樂強行續了自己一命，當時全球新聞媒體也都刊登了赫魯雪夫飲用百事可樂的照片，使百事可樂成為共產世界中最有名的碳酸飲料。百事可樂於1972 年與蘇聯政府簽訂獨佔銷售契約，成為蘇聯、東歐各國最普及的可樂品牌。直到1985 年百事可樂的獨佔銷售契約到期，才得以踏入蘇聯領地。可口可樂公司身為國際飲品的美商公司，在1979年莫斯科奧運中首度出現在俄羅斯市場引起軒然大波，直到1991年可口可樂公司決定在俄羅斯啟動一系列長期投資計劃，另外進一步分析可以發現可口可樂公司的營收大多來自於飲料，而百事集團旗下的品牌和產品則較為多元，不僅跨足了瓶裝水、果汁和咖啡等

非碳酸飲料市場，2010年百事公司以38億美元收購俄羅斯乳業巨頭維姆-比爾-丹（Wimm-Bill-Dann）公司66%的股權。意味著百事可樂將成為俄羅斯最大的食品和飲料生產商。本研究希望藉友分析飲品產業中的龍頭企業-可口可樂（Coca Cola）與百事可樂（PepsiCo）在俄羅斯的市場進入模式及行銷策略，進而了解國際企業進入俄羅斯市場的「在地化策略」，包含國際行銷中的「產品在地化策略」、通路策略選擇「適應性/地主國導向（Adaption/Polycentric），例如：2014年Coca Cola Hellenic Bottling Company Russia贊助索契冬奧會以及在今年20

18在十一個俄羅斯城市舉辦的FIFA世界足球錦標賽的廣告贊助活動。藉由可口可樂與百事可樂在俄羅斯的個案分析，探討企業的國際化進入模式、國際行銷策略，讓更多需要瞭解俄羅斯市場的台商快速了解俄羅斯飲品市場以及進入俄國市場需要做的文化調整。