華航報到時間的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列地圖、推薦、景點和餐廳等資訊懶人包

萬海陳家政法商現形記：八仙塵燃五週年紀實

為了解決華航報到時間的問題，作者蕭介雲謝幸恩 這樣論述：

厄傷！惡商？   　　一場絢爛繽紛的彩虹派對，頓時成為哀鴻遍野的人間煉獄， 　　那一夜多少人徹夜未眠……   　　本書除了將釀成「八仙塵燃」的七大連鎖問題遂一剖析外，也深入解構八仙樂園所屬陳柏廷家族長久以來所經營法、政、商關係，使讀者更進一步瞭解「八仙塵燃」之肇因絕非僅僅呂忠吉一人，恐怕是盤根錯節的官商內幕……   　　本件團體訴訟最終司法判決仍是一條漫漫長路，然本書藉由精闢的觀察筆觸，讓社會大眾得以從另一角度省思本件事故發生之成因，盼能還給受害者一個等待已久的正義公理。 作者簡介   蕭介雲   　　新新聞資深記者 　　前旅＠天下主編 　　前台灣醒報採訪主任 　　前青年日報副總編   謝幸

恩   　　毅傳媒調查中心記者 　　前《鏡週刊》記者 　　前《中國時報》記者 　　前立委林濁水祕書 【推薦序】那一夜多少人徹夜未眠  游開雄 【推薦序】爭取一份正義、公理  吳聲彣 【推薦序】八仙塵燃之我思  蔡壁如 【推薦序】意料之外的災害  林奇宏 【作者序】愛在暗處更加閃耀  蕭介雲 ．厄傷！塵燃之起  文／謝幸恩 那一夜，痛楚在八仙蔓延 真相與謊言：違和感 七個問題 ．塵燃，無法承受之惡  文／蕭介雲 拒絕悲劇重演 惡商？難道真是八仙過海 8千多頁起訴書—消基會祕書長吳榮達專訪 假扣押攻防—新北市前法制局長黃怡騰專訪 新北市危機動員 受害者心聲—簡苑玲 ．痛與惡

？解構百年千億王國真貌  文／蕭介雲 被打上問號的社會責任與企業經營態度？ 解構之一：萬海陳家之起家與發展 解構之二：陳朝傳 解構之三：陳朝亨 解構之四：陳清治 解構之五：陳致遠 解構之六：陳柏廷 陳家企業版圖 陳家經營心態可議 ．政法商護衛的企業巨獸  文／蕭介雲 橫跨藍綠的政商關係 戰績輝煌的金牌護法 披著慈善外衣的基金會 ．爭議不斷的萬海陳家事件簿  文／蕭介雲 八仙樂園涉占國有地 八仙樂園不存在的游泳池 第三代遭收押的士紙掏空案 糾紛不斷的士紙勞資關係 用生命指控迫害的中央貿開案 名媛厲馥華勇戰梟雄陳清治 陳朝傳性侵疑雲 蒙塵司法的龍馬球隊案 攀權附貴的國務機要費及政治獻金案 待譯

政商鑽戒密碼的插旗華航案 遠航掏空案 萬泰銀行掏空案 股市禿鷹與陞技案 陳清治綜所稅案 陳致祥辱罵空姐案 附錄 後記  文／蕭介雲 推薦序   那一夜多少人徹夜未眠   　　一場絢爛繽紛的彩虹派對，頓時成為哀鴻遍野的人間煉獄，原本應是出現在好萊塢災難片的場景，竟活生生地在你我生活的台灣真實發生，那一夜多少人徹夜未眠。   　　2015年6月27日造成15人死亡、484人輕重傷，台灣史上傷亡人數最多的公共安全事故「八仙塵燃」震驚國內外，縱使經過了四年多，受害死者家屬與倖存被害者的烙印仍在，心理與生理的復建依然漫長。儘管媒體關注此事件的熱度早已消退，但本書作者將其當日親至現場所見的怵目驚心慘況

，忠實地呈現在讀者眼前，再度勾起我記憶中的憤怒與不捨。   　　本事故發生時，正值我擔任消基會副董事長期間，面對如此重大的公共事故，造成數百位無辜消費者傷亡，我在第一時間即代表消基會表明願全力為被害消費者對肇事者提起團體訴訟，爭取合法權益的決心。而在法扶會為被害人對呂忠吉及八仙樂園主事者提出刑事告訴的同時，消基會也在歷經多次與被害消費者、家屬面對面溝通及徵詢後，於2016年6月27日為98位被害消費者提出第一波團體訴訟，緊接著又在我接任消基會董事長任內之2017年6月26日為337位受害消費者提出第二波團體訴訟。每當翻閱被害消費者提供的受傷照片及單據時，都會觸發我對人類求生意志竟如鋼鐵般堅強的

感動，更加深我對追究本事故肇事者責任，還給受害者公道的信念。   　　欣見本書作者除了將釀成「八仙塵燃」的七大連鎖問題遂一剖析外，也深入解構八仙樂園所屬萬海集團陳家長久以來所經營法、政、商關係，令讀者更進一步瞭解「八仙塵燃」之肇因絕非僅僅呂忠吉一人，恐怕是盤根錯節的官商內幕，有以致之。即便可預期本件團體訴訟最終司法判決是一條漫漫長路，然本書作者已藉由精闢的觀察筆觸，讓社會大眾得以從另一角度檢討本件事故發生之成因，確實值得讀者省思。   消基會前董事長 游開雄   爭取一份正義、公理   　　五年多前的那一夜，改變了許多家庭的未來，也震驚了整個台灣，我想大部分的人與我一樣，想都沒有想過會在一個知

名的水上樂園裡，發生如此嚴重的公共意外。   　　透過作者深刻的筆觸，彷彿將我帶入時光的漩渦中，回到了那個最不想面對但又深深烙印的夜晚。我想，無論是受害者、受害者家屬，甚至只是從報章新聞知道這個案件的人們，都可以透過這本書如同身歷其境般感受到我們當初所面臨的傷痛，以及「絕望」。   　　五年了，作者點出了我們在面對司法審判前的無力感，也精確寫出了我們以小蝦米對抗大鯨魚的辛苦，但我們要的只是一份正義，一份遲來，甚至遲遲不來的公理。在這條漫長的道路上，有許多和作者一樣充滿正義感的人們默默地支持我們……這也是我們這些受害者家屬能堅持下去的力量。   　　最後，感謝作者為了我們這些被埋沒在廣大人群中的

一小份子發聲，也期許台灣的司法能夠給予我們多一點友善，更希望所有受害者，以及其家屬能夠更勇敢地度過每一天，我們不怕正義遲到，並堅定相信著公理正義總有一天會來到。   新北八仙塵爆公安事件家屬自救會理事長 吳聲彣   八仙塵燃之我思   　　人生常常是很多意外的組合，事故的發生常為意料之外，意料之內叫人為災害，意外呢？   　　八仙塵燃事件發生之時，我剛從台大醫院轉借調到台北市政府顧問，柯文哲市長和我都很注重RCA（Root Cause Analysis）及SOP（Standard Operating Procedure），事故之後，藉由寫RCA根本原因分析，能夠以古鑑今。分析當時的事件是意外？

還是意料之內？常常是有法規在，卻便宜行事？還是無視於法規之存在？   　　事件發生時的救助情況，透過事後的檢討，檢視SOP的執行。災害發生時，視災害現場的地形、種類及其他因素，同時考量災害狀況是否有擴大或縮小情形劃定警戒區，警戒區原則上以災害現場為中心，以輻射狀向外延伸設置，依災害規模由交通局會同警察局規劃替代道路，避免非救災人、車進入影響救災。   　　檢視大量傷病患救護辦法：消防局指派現場緊急救護指揮官（EMT），衛生局指派現場醫療救護指揮官（醫療人員）。規劃前進指揮所架構，醫療救護組由衛生局主導，執行傷病患之醫療救護及後續就醫等事項。   　　一、依檢傷等級將傷病患以分流方式後送至就近適

當醫院。 　　二、後送官使用手持行動載具登入衛福部緊急醫療管理系統，現場即時輸入傷病患資訊。 　　三、接收醫院依傷病患狀況進行處置，醫院依衛福部規定之「緊急醫療救護資訊通報辦法」，於30分鐘內提供當時事件相關之收治傷病患初步檢傷人數資料，並提供聯絡之單一窗口與電話，負責與衛生、消防主管機關聯繫及更新傷病患處置資料至完成傷病患醫療緊急處置為止。   　　超大量傷患事件不經常發生，不可能經常備置超額的量能來準備，多層次分級的突發作業量能提升規劃比較可行。適當的時間、適當的病人，送達適當的醫院。現場後送官（醫療指揮官）決定傷患分流後送醫院，將最近之醫院保留給重症傷患。傷病患送至適合（有能力處理）之醫

院，依醫院醫療能力分級，重症病患原則優先送到重度級適當醫院；避免過度集中同一家醫院，必要時分送往最近之醫學中心、區域醫院。   　　透過每一次事件的RCA及SOP改進，是政府進步的原動力。面對問題，解決問題，是第一線緊急指揮官精益求精的精神。   台灣民眾黨立法委員、護理師 蔡壁如   意料之外的災害   　　事故發生常為意料之外， 　　我不敢確定深入探因與咎責能否避免意外發生…… 　　但事故發生均須因應處理， 　　我十分篤定強化應變與韌性確能降低災變傷害。   　　2015年6月27日發生八仙樂園粉塵燃燒意外，是台灣有史以來燒傷人數最高的公共安全事故，499位民眾受到嚴重程度不等的燒燙傷。當

時不但震驚了台灣民眾，也受到國際間高度關注。傷者平均年齡22歲，平均燒傷（2～3度）面積為42％，其中面積大於40％的傷者共274人，大於80％者高達37人，本事故不幸罹難者為15人，3％的死亡率遠低於國內外燒燙傷專家的預期。   　　重大災害（不管是天然和人為）的發生是你我不樂見且意料之外，然而事故一旦發生，需要緊急處理，讓傷害減到最低。以八仙塵燃事件為例，事故發生後緊急動員救災及醫療後送，於四小時內將大量傷患全數送就醫，有效且迅速的醫療處置是降低死亡率的重要關鍵；但是，四小時內完成通報到就醫是否還有進步空間，答案必然是肯定的。   　　有別於其他類型的重大創傷，燒燙傷病人即使能熬過急性醫療

處置，倖存者仍需面臨長期且痛苦的復健重建歷程，過程中身心的煎熬非當事者無法想像。政府主導處理本事件時，除能依照專家意見，成立專責照顧單位，執行超過三年以上的專案管理，並能透過募集各界的關懷與支持，協助傷者於照護黃金期中持之以恆地復健，逾九成傷者均能於事件發生後三年內回歸學校及職場，也讓大眾看到他們積極勇敢地面對自己受傷後的人生；但是，整個資源調度分配上是否存在不盡理想的安排，答案也必然是肯定的。   　　任何事故發生常為意料之外且具獨特性，我不敢確定深入探因與咎責能否避免其他意外發生，但或許能有限地撫慰傷者心靈的疤痕與罹難者家屬永難彌補的哀痛；透過對事故本身更深入的瞭解，或許能降低類似災害的發

生率，但我更相信，記取經驗以擴充應變量能，強化社區韌性，才是記取八仙塵燃教訓最積極的心態與作為。   前新北市衛生局局長、陽明大學／交通大學講座教授 林奇宏   作者序   愛在暗處更加閃耀   　　「我們平日過馬路，遇到幼童老人總會多留意一下，看看是否需要攙扶，這份簡單而美好的心意……」   　　「簡單的助人行為常常是一種本能反應……敞開心胸來面對不同的意見和聲音，就會集結大家的力量，把事情處理得更好。」   　　「一次又一次讓出身弱勢或遭逢困境的朋友找到安頓身心的方式……轉化到每個人的生活中，能讓大家跟家人、同事、朋友間的人際相處更圓滿，讓永恆的愛在暗處更加閃耀。」   　　上述這些文字，

是萬海航運董事長陳柏廷，於萬海航運慈善基金會所屬「停泊棧」網站「柏廷隨筆」專欄中，以「慈善家」身分發表的文章內容，字裡行間滿溢著關懷社會弱勢的溫暖。   　　不過，將時間倒帶回2015年6月27日晚間發生震驚國內外的八仙塵燃事件後，這位兼任八仙董事長的慈善家卻選擇了神隱；就連陳家另一位核心人士，陳柏廷的兄長陳致遠，也在帝寶豪宅，為妻子連辦三天生日派對。   　　如此行徑引發當時新北市侯友宜副市長震怒：「神隱、不出面，連一句道歉的話都沒有，他真的以為他是八仙可以過得了海？」   　　直到11天後的7月8日，陳柏廷才首度現身蘆洲分局。經媒體追查，事發地點的快樂大堡礁泳池，根本就不在經營核准範圍內，

是一個不應該存在的泳池，八仙一句「只是掛名董事長」真能卸責？   　　在八仙塵燃四週年之際，我正好撰寫法律攻防最新報導，才又勾起了這段多年前烈火衝天的記憶，以及受害者際遇，司法冰冷反覆纏訟的片斷新聞過程，且有人建議出書，為此事件留下紀錄與反省，基於為受害者發聲，與呼籲建構消費者保護進步觀念立場，於是開始著手蒐集相關資料。   　　在回溯與瞭解法律爭點過程中，深深感受到，有不少受害者和家屬，仍未走出這場意外的漆黑深谷，與看似無盡司法攻防的冰冷隧道；司法進度牛步蝸行的原因為何？於是便從塵燃起點、司法攻防過程、善款運用情形、新北市應變過程，以及如何為受害者撐起保護傘、陳家爭議事件等不同面向詳細梳理和

採訪。   　　會讓不少受害者感到對絕望的因素很多。首先，雖然陳家事後以公益信託方式，捐款逾1.5億元，但就如同序文一開始所述，慈善家在事件發生後，卻選擇神隱的矛盾；後來，受害者同意採行修復式司法途逕，陳柏廷又再度選擇不出面。   　　其次，一方面受害者人數實在太多，通知耗時，重點在於八仙委任律師在法庭間，就連往生者喪禮杯水、受害者搭乘復康巴士、醫療單據、看護等費用都要質疑是否必須，一一進行馬拉松式冗長攻防。   　　在此僅舉一例，受害者吳聲宏原本於第一時間逃離現場，因為看到兩位小朋友在烈焰中哭泣求救，勇敢重返火場搶救，卻不幸造成自己全身64％燒傷與嚴重腦傷，導致智力退化，就連他搭乘復康巴士回

診，都遭質疑其必要性。   　　在沉重心情與多次強忍落淚的採訪過程中，瞭解到消基會每每在法庭攻防後，回頭通知受害者和家屬，哪張單據要再認證，受害者就得再次被迫奔波，並撕開身心傷痛；即便消基會退一步建議，部分費用各自負擔即可，都遭對方律師反對。   　　第三，本由榮總等醫院嚴謹地協助受害者，進行勞動力減損與未來所需醫療費用鑑定，陳家委任律師還是無法認同，主張鑑定應採取美國的標準；由於榮總已是國際一流醫學中心，如此主張，讓消基會也感到傻眼。   　　如果真要比照美國標準，不得不提及一事。根據萬海航運2008年財務報告所列，有件合併子公司員工交通涉訟案件 ，經美國加州初等法院於2007年5月24日判

決，賠償1764.8萬美元；再達成庭外和解，由合併子公司賠償450萬美元，折合台幣約1億3971.5萬元，並於2008年9月支付。   　　萬海對這起在美國發生單一交通事故造成一人重傷的案件，付出如此鉅額和解賠償金，依其律師對鑑定的主張，是否更應秉持「美國標準」的善意，對八仙塵燃近五百位受害者，也能比照辦理和解？   　　時光匆匆而過，本書付梓之際，八仙塵燃已經五週年；全案已歷經四位檢察長更替，受害者仍承受著極大煎熬，艱辛地走在復健與司法漫漫長路。   　　在此，特別感謝新北市政府、消基會、法律扶助基金會，與各界善心人士，長期為受害者默默提供各式協助與鼓舞，以及中央社、壹週刊提供圖片。事件發生

後，名稱紛歧，為尊重受害者及家屬，本書除專有名稱外，統一稱為八仙塵燃。   　　真心祝願所有受害者和家屬，儘早迎來公平判決與合理賠償結果，脫離這場看似無止盡的惡夢；政府亦要提升消費保護意識與持續完善法制，避免如此憾事再度發生，才能真正做到「愛在暗處更加閃耀」。   蕭介雲 那一夜，痛楚在八仙蔓延 2015年6月27日晚間8點32分，手機裡突然跳出一則跑新北市消防局的前輩傳給我的訊息，扼要地顯示短短一行字：「八仙樂園有遊客燒傷」。 八仙樂園有遊客燒傷？時值假日報社僅有半數人力上班，在發完稿下班後我正與三五同業們坐在蘆洲分局記者室。突然間，大家的手機同時收到了訊息，我對著同業自言自語：「八仙樂園

不是游泳池嗎？怎麼會有人燒傷？」沒有人回應我，大家面面相覷，卻悄然無聲。 我的內心帶著滿滿問號，往八里方向直駛而去。未料，新北市消防局通報群組的訊息如同爆炸般，不間斷地傳來許多消息，原來是八仙樂園燒傷的患者數量竟然不停暴增，從幾人增加成十多人、從數十人最後竟然是好幾百人！甚至傳出有人OHCA（到院前心肺功能停止），數名傷患一度失去生命跡象。 胸口裡一股沉重感不斷地加劇並且蔓延開來。在趕抵八仙樂園時，才發現八仙樂園大門口早已塞滿了一輛輛的消防車與救護車，好幾名救護人員徒步跑進園區裡，接著抬出一位又一位血淋淋的傷患。 沒想到，八仙樂園裡頭的露天停車場同樣停滿了車輛，後續趕來支援的救護車開不進去，只

好停在園區外頭，卻也造成唯一的聯外道路中山路大塞車。 「不好意思，你們不能進來喔！」售票處後方的八仙樂園員工對著前方的媒體大喊。售票處後方早已站滿了一排穿著紫色制服的八仙樂園員工，這群員工忙著勸說眾家媒體打消採訪念頭，也有員工想伸手阻擋媒體進去現場採訪。 我趁著前方的員工不注意時，三步併成兩步衝進售票處，好不容易穿過那堵「紫色人牆」後，突然聽到連續好幾聲慘叫，我往聲音的方向跑過去。 「借過、借過！」許多穿著泳衣的男女哭喊著，他們近乎是連滾帶爬地倉皇逃跑。這群男女朝著我的方向迎面而來，但我的目光不是被他們的清涼穿著所吸引，而是被他們身上多處大面積燒燙傷嚇著了，呆若木雞的我站在原地，當下猶豫了幾秒

鐘才拿起相機按下快門。 頭上戴著泳鏡的壯漢走過我身旁時，對著我大聲咆哮：「記者在幹嘛？不要拍了啦！趕快來救人啊！」人高馬大的壯漢上半身打著赤膊，他扶著一位雙腳流血的男孩，兩個人跌跌撞撞地向門口救護車的方向跑過去。

華航報到時間進入發燒排行的影片

我國空勤組員工時勞動權益研究

為了解決華航報到時間的問題，作者黃瀟穎 這樣論述：

我國於2016至今先行發生三起空勤組員大規模罷工，一方面引發社會大眾輿論，對於空勤組員工作時間與勞動環境之關注，一方面讓社會深思我國勞工協商權及爭議權發展，是否已臻成熟如歐美各國，還是仍有可待進步的空間？然此三次罷工過程卻備極艱辛，罷工現場常見資方以資遣作為威嚇打壓、輿論則指責空勤組員占用社會資源、癱瘓空中交通，及勞方內部出現不加入工會卻企圖「搭便車」享用抗爭結果，等等彼此無法團結一致對抗資方的雜音，再度浮上檯面，可見我國勞工之罷工權伸張，與歐美相較，仍有相當長的一段路要走。我國有關空勤組員工作時間與權益法規有：《勞動基準法》及《航空器飛航作業管理規則》。該二法之立法目的，主要皆是對工作時間

、輪班間隔、休息日等勞動條件修正；尤其是《航空器飛航作業管理規則》，身為《勞動基準法》的特別法，更是針對航空業的特殊工作型態、改善空勤組員勞動條件與勞動時數，提升空勤組員之身心健康與生活品質，避免遭到雇主以優勢地位剝削。然而不可諱言地，不僅許多航空業界表示此二法多有窒礙難行之處，亦使得我國航空產業在世界各國廉航來勢洶洶的強勢競爭下，礙於對於受雇員工的工時保障，使得我國航空業恐怕將更難以面對國際競爭壓力，以上種種考量，均是未來立法者，與相關主管機關民航局與勞動部雙方，所應全盤納入考量衡酌的多種面向。本文之研究重點，在於探討機師與空服員之勞動權益、長時間過勞工作、執勤、待命與輪班時間晝夜顛倒、過度

沉重的工作負荷，以及在當今勞動基準法歷經逐年修改完善的立法趨勢下，如何使第一線空勤組員擺脫過往的「責任制」工時，而轉變成符合現今《勞動基準法》第84條之一的勞工之工時、休息與休假規範保障。

彭建文PJ法：高效工作者的問題分析與決策：世界級的企業這樣子解決問題，透過PJ法的「步驟+工具表格+思維+心法」，快速提升解決問題的能力!

為了解決華航報到時間的問題，作者彭建文 這樣論述：

2萬多名學員見證推薦！超過150家企業口碑肯定！   全球首創 PJ法「問題分析與決策」系統性方法論融合三大元素 1.萃取10年台積電經驗 2.融合世界經典解決問題工具與方法 3.整合10年兩岸輔導實務   職場年資五年以下的你： 1.先單獨學習PJ法裡的8P步驟，讓這些步驟先成為你問題分析與決策的習慣。 2.單獨學習本書所有工具，在職場上遇到問題時，可以單獨利用這些工具解決問題。   職場年資五年以上的你： 1.先熟悉PJ法裡的8P步驟，再熟悉每個步驟裡的小步驟，讓所有步驟成為問題分析與決策的思維邏輯。 2.學習每個步驟相對應的工具，並且拿一個實際案例，透過8P步驟與相對應的工具，一步一

步解決問題。   ───｜強力推薦｜─── 城邦媒體集團首席執行長／何飛鵬 中原大學工業與系統工程系教授／江瑞清 振鋒企業董事長／洪榮德 知名講師、作家、主持人／謝文憲 超級數字力創辦人／林明樟 大人學共同創辦人／姚詩豪 #解決問題的重要性 人人會PJ，個個是菁英 面對每一階段的角色與任務，無論喜歡與否，都必須正視並解決每一次任務所遭遇的困難與挑戰，才能一次又一次累積小本事，在一次次「小」的累加之後，終可加總成「大」的能量，因為成功沒有「奇蹟」，只有「累積」。 證嚴法師面對煩惱有四他：面對他、接受他、處理他、放下他。我個人深受啟發，因為只有勇敢面對並解決問題的人，才有可能逆轉勝，而且「本

事」沒有那麼困難擁有，所謂的本事，只是解決每一次問題所累積出來的高度而已。 試問諸位，想在自己的場域成為有勇、有謀、有力的菁英嗎？想成為同儕眼中獨一無二的菁英嗎？想成為主管心目中唯一的救火菁英嗎？ 如果你的答案是「No」，那麼，我書中所談可能無法直接幫助你。 如果你的答案是「Yes」，那麼，我接下來要談的PJ法就值得你細細領略。 什麼是「菁英」呢？我認為「菁英」必定具備很強的邏輯思考能力，因思路清晰，問題便無所逃遁，自然容易找出解決問題的良策，通常我稱這種能力為「問題分析與決策能力」。 然而，「問題分析與決策能力」是與生俱來的嗎？還是可以藉由步驟的習得而晉身菁英之列呢？我認為與生俱來或許有之，

但總歸鳳毛麟角，換言之，透過工具或方法的後天習得才是相對多數，因此，學習一套有系統、有方法、有步驟的問題分析與決策能力，就顯得非常重要了。我將這套自我創發的武功祕笈稱為「PJ法」，我非常確信，只要大家能夠好好學習「PJ法」，必定可成為善於「問題分析與決策」的「菁英」。 為何我敢這樣大言不慚的推薦「PJ法」呢？因為我在各企業中推廣並執行「PJ法」已行之多年，凡事能夠藉不斷練習「PJ法」並將其落實於工作者，不管是主管或是下屬，皆給予極為正面的肯定與回饋，這在在說明「PJ法」能夠藉由步驟拆解抽象的思考邏輯、能夠化平凡為菁英。 那麼，到底什麼是「PJ法」呢？簡言之，「PJ法」係一套全面性、系統性、可行

性的問題分析與決策方法： PJ法精神：PJ法(步驟＋心法)＋使用正確工具 PJ法嚴謹度：思考模式瞻前又顧後＋問題處理邏輯步驟化，因此，問題解決可以層層遞進直搗核心。 PJ法數據化：從蒐集數據、分析資料、找出真因、驗證對策，讓數字會說話。 倘若個人能夠習得「PJ法」，那麼，問題分析與決策的能力必然向上攀升，同儕、主管必定可以感受個人大幅成長的曲線。倘若企業端能夠導入這套方法論，企業將形成持續改善創新的企業文化，而且不管是個人能力的提升或是企業文化的形塑，都在客戶端施行「PJ法」後，得到改變成功的實例。   因此，人人會PJ法、個個皆菁英，企業會PJ法、個個皆卓越！   其實，多年以來，一直想撰寫

「系統性問題分析與決策」方法論的夢想未曾間斷，只是礙於個人資歷尚淺、積累能量未達勃發之境，故每每只聞樓梯響，不見人下來。經過這些年來回於二岸三地之間、出入問題分析與決策以及創意思考的相互辯證，終得以將所學與實踐的成果付梓出版，一方面圓了自己多年的夢想，另一方面更期盼PJ法得以為職場人士帶來些許的幫助。 這本書的完成，首先我先要感謝我的夥伴教練侯安璐老師，在整個書的製作過程中，有幸能夠得到安璐老師的協助，讓我得以完成我的新書內容，在取名字的時候、新書內容的構思、每一個章節的架構，安璐老師也協助提供非常多的點子。另外也要謝謝我的特助Eva在寫書的過程中，不斷幫我處理文書的部分以及圖形的表達。另外我

要謝謝我的父母親、我的太太妙昇，以及我兩個可愛的小朋友翊程跟聖珉，謝謝他們的支持，讓我沒有無後顧之憂的去追求我的夢想！ 最後也謝謝這幾年來所有我授課或是輔導的企業跟朋友，謝謝你們，沒有你們課程跟輔導的需求，就不會產生那麼完整的PJ法。更要感謝在職場上受過台積電公司10年多的洗禮與學習，沒有台積電的經歷，就不會有PJ法的誕生。 ───｜如何閱讀此書｜─── 整本書的內容，主要是在說明高效能工作者的問題分析與決策的方法，也就是「PJ法」。這個方法裡面有八個步驟，每一個步驟還有一些小步驟，在每一個步驟裡面，你會學習到一些工具，因此針對不同的讀者，你可以按照下面提供的方式來閱讀此書，對你的幫助會

更大。   ※職場年資五年以下的人 如果你進入職場不滿五年，可以朝下面兩個角度學習： 先單獨學習PJ法的8P步驟，讓這些步驟先成為你問題分析與決策的習慣。 單獨學習本書內的所有工具，當你在職場上遇到問題時，你可以單獨利用本書的一些工具來解決這些問題。   ※職場年資五年以上的人 如果你進職場已有一段時間，可以照下面的方式閱讀此書： 先熟悉PJ法裡面的8P步驟，再熟悉每一個步驟裡面的小步驟，讓所有的步驟成為你問題分析與決策的思維邏輯。 學習每個步驟相對應的工具，並且拿一個實際案例，透過8P的步驟與相對應的工具，一步一步去解決你的問題。   ※在企業內推行 如果你是一位企業內推動持續改善文化或問題

解決的相關同仁，你可以按照下面的建議去閱讀此書： 你可以找一群人，先熟悉PJ法裡面的步驟跟工具。 把工作上實際遇到的問題，要求這一群人試著按照書裡面的步驟跟工具去解決。 解決完之後，找相關的人分享這個解決問題的過程。 如果成效不錯，你就可以再找另外的一群人，利用上面的方法，慢慢的把這些解決問題的步驟跟工具，推行到其他相關的人員。 最後你可以把這些方法跟步驟，讓它成為公司內解決問題的共通語言，並且訂定一些制度，讓公司可以形成持續改善或持續創新的一種文化。 為什麼問題分析與解決方法論那麼重要？ 大家都認為「解決問題」很重要，因此過去教學時，我都不會在這部分著墨太多。只是某次在科技大廠授課時，我

問了學員這個問題，意外發現學員寫出了很多他們認為解決問題的重要性，整理了20點如下：   01、避免重複發生相同的問題。 02、不解決此問題會導致該功能無作用。 03、沒有好的分析，就沒有好的解決。 04、解決後產品才能量產。 05、問題分析方向錯誤，會導致結論嚴重錯誤，知道方向卻沒有好的解決方案，也會很可惜。 06、人一生會一直碰到問題，如何在短時間內精準分析，就可以為自己創造更多時間。 07、解決更深的問題。 08、往對的方向前進。 09、常遇到問題時，最怕不知道方向，也沒有解決方法，所以了解問題的根源並解決是很重要的。 10、提升工作效率。 11、使用系統性方法，讓解決問題花費的時間縮短

。 12、使問題永遠不再發生。 13、有效的解決問題可以減少時間浪費、人力消耗與成本花費。 14、可以洞悉事情的重點、問題點及發想點。 15、可以加快解決問題的時間。 16、方向錯誤會無法解決，浪費很多時間，嚴重的話會產生另外的問題。 17、人生、生活和工作，處處都是問題，歸類和變簡單能夠有效解決。 18、要解決問題，就要先分析問題，找到真正根源的原因，才能有效達到解決。 19、理解問題之邏輯並分析，將其運用於各種事情，加速解決。 20、讓工作更順利、快速、正確。   日本著名的管理學家大前研一曾經提過，提升即戰力的三個關鍵能力：語言力、財務力與問題解決力，所以解決問題能力是二十一世紀職場人士

非常重要的能力之一。每個人從出生開始懂事以來，你就會遇到很多的問題，可能是生活上或是工作上的問題，所以每一個人無時無刻都在解決問題。 另外，前台積電董事長張忠謀先生曾說：「經理人最大的責任是在於知道方向、找出重點以及想出解決問題的方法。」 過去幾年在我擔任兩岸的問題分析與解決講師跟顧問的經歷中，企業最常培訓的課程，以排名來看，問題分析與解決的課程絕對會在前三名。這顯示了不管時代如何變遷，在培訓的項目中，問題分析與解決的課程依然是企業最重視的能力。 為什麼問題解決力的培訓那麼重要呢？那是因為大家在解決問題的時候，都很習慣的用自己的專業跟經驗來解決，就算當下問題解決了，過一陣子又會再度浮現。又或者

你問他問題是如何解決的，對方說出來的解決方法與邏輯總覺得怪怪的。更慘的是，有些人的經驗與專業都不夠，那麼解決問題就更慘了。 過去我在台積電工作時，體會到「問題是智慧的迷宮，探索問題才能獲得新知」，這一句話的意思要鼓勵大家主動去發現問題。在解決問題的過程中，不斷的練習方法論，加上你個人的專業與經驗輔助，你就會不斷獲得新的知識，當然也會不斷的成長。 當你解決問題的能力增強，代表你對公司的價值越來越高，相對的，你的職位也會越爬越高。所以你想成為職場上的強者，提早養成問題分析與解決方法論的思維是非常重要的。現在的職場非常殘酷，問題也相對比以前更複雜，如果你用過去的思維解決現在的問題，只會越來越辛苦，你

不解決問題，時間會把你解決掉。 那麼何時需要一套系統性的問題解決方法呢？ 我常說，簡單的問題可以用經驗來解決，但是複雜度較高且困難的問題，就需要遵循一套方法論來解決問題。 另外，如果你自認為你解決問題的邏輯不夠強，你更需要學習系統性的問題解決方法。 在組織或團體內，如果想提升整個組織或團體的績效，讓每個成員都有共同的語言，那麼我會建議公司導入這套方法論，它可以成為公司非常堅強軟實力的持續改善文化。一開始導入的時候效果可能不是那麼明顯，幾年後企業就會發現，有導入問題解決方法論的企業都是更加茁壯與成長。 你在職場上常犯哪些解決問題的錯誤？ 大部分的人在解決問題時，喜歡依靠個人經驗與專業判斷

，常常會發現問題解決了，但是後續又有其他問題發生。所以你解決掉的可能不是真正的原因，或者只是看到了問題就直接思考對策。 這樣的情形大家是不是很熟悉呢？我常常喜歡在企業培訓的課程中問大家一個問題：「大家在解決問題時常常犯哪些錯誤？」幾分鐘後就可以收到學員各式各樣的答案，或許這些是他們的切身之痛，所以寫起來特別有感，其中常見的答案有：   01、頭痛醫頭，腳痛醫腳。 02、慣性思維處理問題，陷在既有框架中。 03、常會怪罪時間不夠而無法好好分析與解決問題。 04、常看到問題就直接想原因或對策。 05、對策不夠創新或缺乏副作用的分析。 06、上面主管叫你做什麼專案，就毫不思考的埋頭去做。 07、問題

解決不久後，又再度發生。 08、沒有方法，沒有工具，都靠經驗。 09、有使用方法、工具，只是經驗或主觀意識凌駕在方法、工具之上。 10、官大學問大，老闆說了算。 11、描述問題不夠全面，很想一下子就全面性解決問題。   針對前面的錯誤，大家可以想一下，如果是你，你會犯哪些錯誤呢？如果你犯的錯誤很少，那麼恭喜你；如果犯的錯誤比較多，那就很麻煩了，你可能上班都被問題追著跑。 另外，由於我常年輔導企業的問題分析與解決的專案，能更深入看到問題分析與解決的錯誤，而且不管企業的規模大小，或是產業別的不同，普遍的錯誤幾乎都很一致，例如： 01、驗證缺乏說服力強的客觀數字。 02、問題的對策，都是大家耳熟能

詳的對策，比如：加強教育訓練、加強宣導、導入自動化、增加人力等等，看不到很有創意的對策。 03、整個問題解決的過程，沒有把利害關係人找進來討論。 04、喜歡解決比較簡單的問題，對複雜的問題都不會主動解決。 05、問題的原因探討跟對策探討，還是用自己的慣性思維想出來的。 06、原因跟對策沒有全面性探討。   這些錯誤的發生，其實是可以用方法與工具來解決，當然也需要解決問題的一些新思維，這裡所指的新思維，倒不是指「全新」的思維，而是提供給你不同的解決問題思考方向，進而避免這些錯誤的發生。 另外很神奇的是，上述這些錯誤，大部分都可以藉由一套問題分析與解決的方法論來解決，這並不誇張，而是這套方法論經我

這幾年的實證，已經有不少職場人士與企業見證過，效果都非常好。 在此也提供給職場人士，看看自己得到幾分，請參考「附錄1：常見問題分析與決策症狀評量表」幫自己做測驗，有沒有都犯了問題分析與解決的一些常見症狀？如果真的有也不必擔心，只要循序漸進依照書中的步驟與方法，就可以慢慢的一一調整過來。 另外，我也特別設計了一張「附錄2：PJ法問題分析與決策能力量表」，可以運用在閱讀本書之前與之後，幫自己的問題分析與決策能力做個前後評量，讓自己的學習更上手！   如何培養解決問題的新思維？ 當我們解決問題的時候，總是習慣用過去的方法與思維來達成目標，當然效果有限，就算真的達成目標，相信也不會維持多久。真正解決

問題的新思維，是從結果來思考最佳方法的思考模式。 和大家分享一個自己輔導企業的小故事。 有一家公司的人資部門，最近幾年都有一個頭痛的問題，就是要如何「提高新人面試人數與報到率」，分析後發現，「新人面試人數」始終不足，平均僅需求人數的1.3倍，而「新人報到率」也偏低，平均只有45％。 這個問題已經嚴重影響人資部門的信心，也造成面試成本的浪費，錄取後未報到，就必須反覆面試，造成人力調度吃緊、加班時數攀高、生產產能受限，進而影響公司的業績。 過去公司的人資部門，都是習慣性的用過去的方法與思維來達成目標，他們認為是外部就業市場的結構產生變化，影響求職者的任職意願，而他們最常實施的對策，是花錢尋找好的招

募管道與持續強化公司的形象，也就是他們還是習慣於從方法到結果的思考模式。這種思考模式效果始終有限，就算真的達成目標，相信也不會維持多久。 在這個過程中，我也看得出來人資部門的無奈，即使你真心想解決問題，卻依然受到習慣做法的影響而無法順利解決，而且有些問題可能無法用常用的習慣方法來解決。 反向的思考方式：從結果到方法 從結果到方法的思考模式，有兩種方式。   【方式一】先針對問題做問題分析、目標設定、原因分析，最後根據原因來選擇最有效的達成方法。 建議企業設立一個專案，採用方式一來解決「如何提高新人面試人數與報到率」。 深入問題分析發現，每一個招募管道的履歷數均未達需求數，報到率以「建教合作、

離職回任」最高，其次為「親友介紹」。錄取後未報到的原因，經過分析發現，未報到的新人都未接電話，因此無法知道原因，還有就是對方已經找到其他工作以及公司距離家裡比較遠。 問題分析後接著原因分析，而這個步驟的原因發散，是打破思維框架的重要關鍵。 經過原因分析後，我們有重大發現，原來造成面試數偏低的真正原因是「工作與福利不具吸引力」與「不知道公司有缺人」，而造成報到率偏低的真正原因是「薪資不如預期」、「面試過程感受不佳」與「報到準備資料繁雜」。 這些的原因分析，讓大家真正了解到，不要只靠直覺或經驗來分析，只有佐證資料才能說服別人。 接下來我們需要針對每一個真因來思考對策。過去大家習慣針對一個真因思考一

到兩種對策，而想出來的這些對策，也都是過去所知道的對策，沒有任何創新的做法，其實他們都很用力去想，但就是想不出來。 我常說，如果過去這些對策有效果，問題還會不能解決嗎？就是因為過去這些做法的效果有限，所以問題才沒有解決。 因此我要大家打破思維的框架，針對每一個真因，思考五個以上的對策，而且要運用創意的工具或技巧，來協助你想出有創意的方案。 其中有一個對策的思考，就是運用標竿學習方法，然後改良一下，就可以形成你的創意，簡單的說：「借用＋改良＝你的點子」。 對策就是「強化招募廣告之工作說明」，我要大家去參考其他產業招募廣告的工作說明，是否有些是我們可以參考的？過程中，我們也重新盤點並分類列出各項福

利，然後增加各組工作內容的具體介紹。 另外，我們也針對「面談流程」與「面試直接通知錄取與否的流程」等進行優化調整。 對策實施後，「新人面試人數」從需求數的1.3倍，大幅成長到5倍，而「新人報到率」也從原本的45％提高至80％。 而且這個創意根本都沒有花費任何成本。事後同仁都說，這麼簡單的創意，為什麼過去我們都沒有想到！ 其實理由很簡單，就是大家都習慣過去的做法，不習慣反向的思考方法，因此只要能夠跳出框架，要想出好的創意解決問題，真的不難。   【方式二】要達成目標或任務，最好的方法會是什麼？ 我在講授「創意思考」相關的企業內訓課程時，都會丟一個問題問學員，就是如果一個問題要在一小時內想出200

個點子，我要學員去思考有哪些方法可以達成此目標？ 大家的想法都是在公司裡找部門同仁來腦力激盪，於是我便接著問大家，還有其它方法嗎？還有其它方法嗎？結果得到的答案都是只有這個方法，也想不出其他的方法。 從這個問題就可以發現，大家的思維框架都圍繞在公司的部門同仁，因此大家都還是習慣從方法到結果的思考模式，而不是從結果到方法的反向思考方式。 上面的任務是，一個問題要在一個小時內想出200個點子，有哪些方法可以達成此目標？要達成目標或任務，最好的方法又是什麼？ 除了在公司裡找部門同仁腦力激盪外，當然還有幾個方法可以試試，例如把部門同仁擴大到公司全部同仁、Facebook的社交功能、Line的社交功能、

可以與萬人馬拉松活動合作收集點子、可以與萬人橫渡日月潭活動合作收集點子……等等。 想像一下，Facebook的社交功能點子，如果你的Facebook有1800位朋友，你把你的問題寫上去，然後增加一點誘因，鼓勵Facebook的朋友寫下他的點子，我相信要在短時間收集200個點子應該不難才是。 從這個例子發現，當我們在解決問題的時候，我們還是很習慣性用過去的方法與思維來達成目標，而不習慣用從結果到方法的思考模式，要達成目標或任務，最好的方法會是什麼？ 如何培養解決問題新思維？ 我們習慣性的用過去的方法與思維來達成目標，效果始終有限，就算真的達成目標，相信也不會維持多久。 真正解決問題的新思維，

是反向的思考方式，從結果來思考最佳方法的思考模式。從結果到方法的思考模式，有兩種方式。   【方式一】 針對問題做問題分析、目標設定、原因分析，最後根據原因來選擇最有效的達成方法。   【方式二】 要達成目標或任務，思考最好的方法會是什麼？   如果你想培養解決問題新思維，成為解決問題的高手，不妨多試試從結果到方法的思考模式，然後多加練習，你也可以成為解決問題的高手，進而幫助你在職場加分喔！

以科技準備接受模式探討機場無接觸服務之使用意願

為了解決華航報到時間的問題，作者廖晉誼 這樣論述：

根據內政部統計處 2021年統計，台灣出、入境人數近10年內增長2.3倍，達5,443萬6,335人次，大幅的成長幅度也使桃園機場承受龐大的運輸壓力。2019年底，新冠疫情蔓延全球，世界各國的觀光產業正積極發展無接觸服務。疫情後因全球實施旅行限制，導致國際旅客減少74%，而台灣的出、入境旅客下滑至370萬人次。因此，將報到、行李託運、管制區門禁、證照查驗、到登機門設置成無接觸服務，可同時避免增加傳染的風險與提升作業效率、降低機場運輸壓力。因此本研究透過科技準備接受模式探討民眾的科技準備度、科技接受程度及對於機場的無接觸服務之使用意願。本研究主要針對台灣民眾為研究對象，研究方式為便利配額抽樣，

根據民國108年實際出國之年齡比例，同比配額出400份問卷，並以網路問卷進行調查。利用描述性統計、獨立樣本t檢定、單因子變異數分析、簡單線性迴歸等方法進行分析。研究結果發現科技準備度對科技接受程度及使用意願有正向影響且發現男性、曾經使用過機場無接觸設施、資訊科技業與月收入10萬以上的族群對設施的準備程度、接受程度及使用意願較高。整體研究看來，旅客對機場無接觸服務的使用意願是取決於設施的容易使用程度是否能確實提升整體搭機效率。