計程車車資的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列地圖、推薦、景點和餐廳等資訊懶人包

本質思考習慣：逃脫陷阱，從根本解決問題的九大鍛鍊

為了解決計程車車資的問題，作者米澤創一 這樣論述：

為什麼你總是「先做再說」？ 為什麼你總是相信自己是對的？ 為什麼你認為問題「一定有答案」？ 為什麼你總是無法「解決問題」？ 　　你已經落入妨礙根本解決問題的陷阱； 　　你沒意識到缺乏掌握本質的思考習慣。 　　平時要勤鍛鍊，臨時才用得上！ 　　看似平常的思考習慣與行為模式，隱藏著「沒有抓住問題核心」的危險，這將讓你無法進行有效的「本質思考」。只要符合以下任一項，你就非讀本書不可： 　　──因為大家都說YES，即便不太理解也說YES 　　──不太明白某些工作的意義何在 　　──認為按照前人的做法就不會有問題 　　──總是無法進行有意義的對話 　　──害怕讓別人認為你是麻煩人物 　　──想要他

人告訴你達成目標的方法 　　──經常使用似是而非的答案 　　──斷定眼前問題與過去問題如出一轍 　　有時根本沒意識到，有時未能掌握目的與問題，有時掌握了，還是未能解決問題；因為思考習慣不佳，或因為思考能力不足，不知不覺就落入無法從本質面解決問題的陷阱。倘若不小心落入陷阱，我們又該如何思考應對，找到適合自己的逃脫方法呢？ 　　◎九種陷阱 　　陷阱1：捷徑式思考 　　陷阱2：忽視現狀 　　陷阱3：分析膚淺 　　陷阱4：手段草率 　　陷阱5：有始無終 　　陷阱6：憤怒的代價 　　陷阱7：腦的習慣 　　陷阱8：與己無關症候群 　　陷阱9：已解決而不自知 　　◎九種逃脫法 　　逃脫法1：回歸成一張

白紙 　　逃脫法2：從三人角度 　　逃脫法3：反覆問為什麼 　　逃脫法4：參考專家判斷 　　逃脫法5：馬上確認現況 　　逃脫法6：觀察自己狀態 　　逃脫法7：意識到偏見 　　逃脫法8：有當事人意識 　　逃脫法9：周圍是否改變 　　擁有「本質思考」等於擁有「幸福思考」 　　當優質思考力成為一種習慣， 　　將能提升掌握本質的能力。 　　本質思考「九大鍛鍊法」，一天一練習！當養成種習慣後，就可進階到一天同時訓練多種鍛鍊法，輕鬆理解事情的本質： 　　鍛鍊1：磨練設想力：連下一步都考慮到 　　鍛鍊2：懷疑的態度：什麼條件下無效 　　鍛鍊3：換位思考：站在他人的立場觀點 　　鍛鍊4：分辨傳達資訊者的

意圖：意見或事實 　　鍛鍊5：嘗試視覺化：彌補語言的弱點 　　鍛鍊6：嘗試扮演規則制定者：該如何修改 　　鍛鍊7：嘗試編寫自己的維基百科：別自以為懂 　　鍛鍊8：養成分析資料的習慣：以數據做基礎 　　鍛鍊9：嘗試思考什麼會摧毀自己的公司 　　透過每天練習來改變大腦，能讓這些本質思考法變成習慣，不論是面對工作或生活，將可以自然做出「行動前先弄清楚事情本質」的行為，直達本質進行思考，就可以避免因推測與判斷錯誤，而必須從零開始。   作者簡介 米澤創一 　　京都大學經濟學部經營學系畢業。美國西北大學（Northwestern University）凱洛管理學院高階管理課程（Kellogg

Advanced Business Management Program）修畢。 　　曾任埃森哲株式會社（Accenture Japan Ltd）常務董事。在埃森哲公司26年多的職涯當中，陸續擔任日本的專案管理團隊統籌人、SAP平台統籌人、教育負責人、品質管理負責人、全球SAP組織之教育負責人等職務。 　　2008年在慶應義塾大學研究所設立系統設計與管理研究科（SDM）擔任教師，開設熱門課程「專案管理式生活之建議」並出版同名著作。此外，該研究科附設的系統設計與管理研究所管理設計中心（Management Design Center）主辦了諸多進修課程，其中米澤的「本質掌握力」與「自律型組織

之領導力」等課程也都獲得極佳的評價。他融合專案管理與心理學等知識，研究更加人性化的專案管理方式，同時活用專案管理技術與本質掌握力，持續尋求能讓人度過富足幸福人生的秘訣。 譯者簡介 郭書妤 　　自由譯者。   前言 Chapter 1╱什麼是優良與不良的思考習慣？ ◎有意義的對話得具備「本質掌握力」 ◎認知分歧：自己的理所當然，對他人未必如此 ◎別害怕成為「麻煩的傢伙」 ◎語言化的陷阱 ◎「總之先做再說」是危險的習慣 ◎不可草率採用「似是而非的答案」 ◎「思考」與「行動」並非反義詞 Chapter 2╱會妨礙解決問題的九種陷阱 ◎妨礙從本質解決問題的9種陷阱 陷阱1

：捷徑式思考 ◎捷徑式思考的三種症狀 捷徑式思考案例1：之前明明一帆風順 捷徑式思考案例2：嘗試模仿其他公司，但卻效果不彰 捷徑式思考案例3：學鋼琴能提升學力？ 捷徑式思考案例4：新人失誤連連 捷徑式思考案例5：比較三個圖表 捷徑式思考案例6：偉大前輩留下的工具 陷阱2：忽視現狀 忽視現狀案例1：自己的團隊很努力 忽視現狀案例2：達成本月目標的真實狀況 陷阱3：分析膚淺 分析膚淺案例1：想要減少處理客訴的時間與勞力 分析膚淺案例2：接二連三的增員請求 陷阱4：手段草率 手段草率案例1：使用免費工具 手段草率案例2：接近交貨日期時變更型式 陷阱5：有始無終 有始無終案例：雖然成功削減了計程車車資

…… 陷阱6：憤怒的代價 憤怒的代價案例1：叱責導致專案終止 憤怒的代價案例2：對負面回憶耿耿於懷 陷阱7：腦的習慣 腦的習慣案例1：擺脫不了的無意識偏見 腦的習慣案例2：正面的語感 ◎針對「假說範圍外」思考 陷阱8：與己無關症候群 ◎負面循環 陷阱9：已解決而不自知 已解決而不自知案例：過於仔細的企劃書檢查 Chapter 3╱陷阱逃脫法 逃脫1：回歸成一張白紙 逃脫2：從第三人角度 逃脫3：反覆問為什麼 逃脫4：參考專家判斷 逃脫5：馬上確認現狀 逃脫6：觀察自己的狀態 ◎進一步問「自己為何處於這種狀態之中」 逃脫7：意識到偏見 逃脫8：有當事人意識 ◎弊病或許來自「照我說的做」 ◎要你

戒菸，所以切碎你的香菸！ 逃脫9：周圍是否改變 Chapter 4╱鍛鍊自己避免落入陷阱的能力 鍛鍊法1：磨練設想力：連下一步都考慮到 ◎喝咖啡的最佳與最糟狀況 ◎選擇前往重要會議場所的路徑 鍛鍊法2：懷疑的態度：什麼條件下無效 ◎用懷疑的態度檢視：日常通勤 ◎用懷疑的態度檢視：午餐時間的利用方式 鍛鍊法3：換位思考：站在他人的立場觀點 鍛鍊法4：分辨資訊傳達者的意圖：意見或事實 鍛鍊法5：嘗試視覺化：彌補語言的弱點 ◎視覺化能補全不完善的資訊 鍛鍊法6：嘗試扮演規則制定者：該如何修改 鍛鍊法7：嘗試編寫自己的維基百科：別自以為懂 ◎背九九乘法表的意義 鍛鍊法8：養成分析資料的習慣：以數據做

基礎 鍛鍊法9：嘗試思考什麼會摧毀自己的公司 ◎會摧毀自己事業的事物 結語   前言 　　你有沒有碰過以下這種狀況？ 　　部長：上層因為專案時程又延遲，把我訓了一頓。你可以把分析跟對策寫在月工作報告會議的資料裡嗎？ 　　A：我知道了（反正原因八成跟上個月一樣是人力不足吧），我會把原因跟對策寫在報告書上。 　　在月工作報告會議上，A得知了新的事實。 　　部長：人手不足確實是個問題，但我聽說是因為資材採購失誤而延遲了四個星期！ 　　A：（原來發生了那樣的事……我應該要確實調查完再寫報告書才對……） 　　或許你也曾在家裡碰過這種狀況。 　　母親：你什麼時候會把浴室打掃好？ 　　B：等一

下會去啦！我現在正跟朋友用Line聊天，聊完就去。 　　三十分鐘後，母親見B沒有動作，不耐煩的她就把浴室打掃好了。 　　母親：我看你沒有要掃的意思，就自己去打掃了。你完全不遵守約定，真的是…… 　　B：我剛剛不是說聊完天就會去打掃嗎！ 　　部長想要A調查本月專案延遲的原因並思考對策，但是A拘泥於過往案例，擅自判斷原因跟過去一樣是人力不足造成延遲，並認定只要將這個原因寫在報告書上即可。此事的行動目的是確認進展，若有延遲就分析原因並處理；如果不忽略行動的目的，狀況就不會演變至此。 　　然後，B的母親想要知道的是B會在什麼時間或時刻打掃完浴室。或許B這樣回答會比較好：「我現在忙著跟朋友傳LINE

，沒辦法馬上打掃。三十分鐘後再去可以嗎？」 　　若要使對話有意義，就不能受對方表達方式或口誤的影響，必須判斷出對方真正想要傳達的想法，也就是掌握本質。本書將這種能力稱作「本質掌握力」，詢問對方問題時，也得掌握對方無法直接回答的背後真意，這種能力也可說是「本質掌握力」。 　　前面介紹了商業與生活上的案例。 　　進入主題後將詳細講解本質掌握力，學習本質掌握力，養成時時注意本質的思考習慣—本質思考，不只能讓人從本質面去解決問題，還能提升建立良好人際關係的可能性。 　　我現在於慶應義塾大學研究所從事教職，擔任系統設計與管理研究科的特別招聘教授。該研究科於二○○八年甫設立時，我就已參與其中。我將

心理學與行為經濟學的思想活用在專案管理上，主要研究並教授這種更加人性化的專案管理方式。另外，我也研究並教授本書的主題「本質掌握力」以及「本質思考」這種思考習慣。 　　在那之前，我在一九九○年至二○一七年的二十七年間，於名為埃森哲株式會社（Accenture Japan Ltd）的外商顧問公司工作。職涯走至中間時，我擔任了常務董事（Managing Director），統籌各式各樣的組織，並擔任專案負責人、教育負責人等職務。 　　我的埃森哲職涯十分充實而美好，卻不是一帆風順。我剛進公司時，教育訓練獲得最差的成績，而且公司一直沒分配專案給我，之後好不容易分配到專案，卻因自己成不了戰力，才三個月

就被踢出專案。在那之後，我反覆經歷了許許多多的失敗，仍努力堅持了四分之一個世紀以上。 　　雖然對於被我拖累的同事感到十分抱歉，不過我從闖出的大禍中學到非常多經驗。 　　我確信這些經驗，對我從二○一七年展開的嶄新人生大有用處。 　　另外，我發現自己從顧問公司學到的專案管理技術，如目標設定、風險管理以及面對事物的思考方式，都能活用在生活之中。 　　我認為人生的目的在於「變幸福」。 　　更進一步地深入思索，我認為「幸福思考」是以自己與重要之人的幸福，作為判斷事物的基準。我確信充分運用「本質思考」以及「幸福思考」這些思考方式，能讓人變得更加幸福。 　　在這些要素之中，「本質思考」與「本質掌握力」

也屬於核心。 　　「本質」在辭典中的定義為「讓事物本身得以成立的獨有性質」（《廣辭苑》第七版，岩波書店）。 　　問題解決的本質是指「真正想解決的事，也就是引起問題的根本原因。或真正想解決的事獲得解決的狀態」；行動的本質是指「行動的結果，最終希望達到的狀態（行動與目的之本質幾乎相同）」；溝通的本質則是指「最想傳達給對方的事情、想在溝通對話中讓對方獲知的訊息，或希望對方理會自己的狀況」。 　　本書聚焦於「本質思考」與「本質掌握力」的部分。 　　閱讀過我上一本著作《專案管理式生活之建議》的讀者，應該有許多人已經注意到「本質思考」與「本質掌握力」的重要性。另一方面，也有很多人想知道要如何鍛鍊這些

能力，並運用在生活與工作上。 　　所以我在書中講述習得「本質思考」與「本質掌握力」的鍛鍊方法，讓讀者掌握從本質面去解決問題所必備的「本質思考」，以及天天都能注意到本質的思考習慣：「本質掌握力」。此外，本書雖然會介紹許多案例，但是皆為虛構，與實際的企業或團體並無相關。   第一章╱什麼是優良與不良的思考習慣？ 有意義的對話得具備「本質掌握力」 你對書中開頭所舉的對話例子有何感受？ 你在家庭或職場中，是否也有過類似的對話？ 我們身邊時常有這樣的對話，若不注意便難以察覺此事實。或者雖然注意到了，卻不夠重視而置若罔聞。 不論是在公司、學校或家庭，我們都與他人有相關、連結共存。只要不是非常特殊的環

境，和他人對話都是極為理所當然且自然的事，但是對話未必能確實成立，甚至經常無法確實成立。 對話時就算沒有直接回答疑問，也不會馬上發生什麼大問題。只要是在彼此擁有信賴關係、知性、知識或想像力的狀態，大多時候都不會演變出致命性的問題。不過我們完全無法保證絕對不會引發致命的問題，問題越複雜，就越得正確掌握對方的語意，並且正確回答。 重要的是，對話中的提問方要提出「目的明確」的問題。只要明白地指示回答方式，就會變得比較好懂。要用Yes／No回答？還是用5W2H（What、Where、When、Why、Who、How、How much）回答？我們可以對提問下工夫，例如明確指示回答的單位（幾時、幾公尺、幾

公斤等）。 想要平時就養成「讓對話具備意義」的習慣，重要的基本做法是意識到掌握本質的能力：「本質掌握力」，並加以鍛鍊。若要掌握對方發言的「本質」為何，讓對話具備應有的意義，本質掌握力無疑是必要的能力。 另外，倘若誤解對話所指的對象，那就會變成一場鬧劇。 社長說的「那件事」跟部長詢問的「之前的那件事」，或許與你理解的「事件」完全不一樣。 即便傳達的人認為自己言辭明晰，接收的一方卻可能覺得曖昧不明，這是相當常見的狀況。原因在於傳達方與接收方使用的「辭典」不一樣，長期以來，我們在自己腦中編寫了「辭典」。縱使使用同樣的詞彙，每本「辭典」記載的含意還是會略有差異，而且自己的「辭典」並無法與他人的辭典完全

同步。 所以只要是使用話語溝通，傳達方與接收方的言辭自然會有微小的含意差異。與其只用話語傳達，不如同時用數種方式（讓接收方看照片、圖畫或聽聲音等）傳達會比較好。若不如此下工夫，就難以正確傳達想法。 「為什麼提出這個問題」的背景說明，可以說是為了用語言以外的方式傳達訊息的補充資訊。

計程車車資進入發燒排行的影片

解嚴了後台語復振 －以台灣羅馬字協會做探討對象

為了解決計程車車資的問題，作者蕭喻嘉 這樣論述：

使用母語是一種基本人權，若是有人講母語受tio̍h壓迫，hit-ê人自然會起身反抗，要求還我母語權。真不幸，台灣人ê母語權四百年來，定定hō͘ 外來政權剝奪，致使台灣人不斷teh爭取母語權。近30年來，母語ê復振chiâⁿ做文化界有心人士奮鬥ê目標kap使命。台語復振運動會當分做幾種類型：第一種是講台語運動，追求講台語ê合法性kap正當性。除了家庭內，私人場合以外，政府機關ê公開場所，講台語m̄-nā合情合理，正當性koh應該得tio̍h法律保障。第二種是台語文學運動，注重語文ê文學性，認為文字是一種工具nā-tiāⁿ，鼓勵文學創作，只要通俗、ta̍k-ke看有，會當接受就好。第三種

是台語文字化運動，注重台語文字標準化、現代化kap科技化。用羅馬字表示漢字bô法度表示ê台語，按呢台語才有可能進一步發展。 語言是文化ê載體，保留語言主要ài靠文字，任何一種語言若kan-taⁿ靠口傳，欠缺文字ê輔助，流失ê機會加真懸。可惜，tī台灣有絕對多數人所講ê台語受盡誤解，講台語濟濟音bô (漢)字。M̄知chiah-ê有音bô字ê話，源頭並m̄是漢字。Chiah-ê台語若硬beh用漢字寫，當然不足，會cháu-cheng。 台灣本底就有原住民tī chia生活幾若千年，四百外冬前koh有ùi 台灣海峽西pêng來ê漳、泉、客移民，前後受過荷蘭、西班牙、大清帝國kap日本ê

殖民統治，這款濟濟種ê文化洗禮，多種語言ê thàu-lām，hō͘ 今á日ê台灣人民bô論tī日常生活，á是去參與政府機關ê 官方活動，若完全beh用漢字表達語音kap文字早就不足，勉強借用mā bô一定合意。 「台灣羅馬字協會」(簡稱台羅會)自2001年成立以來，目的就是beh推行台灣羅馬字ê研究kap普遍化，要求政府實施公平正義ê多語文政策。台羅會使用ê羅馬字是白話字(Pe̍h-ōe-jī)，本篇論文就用白話字lām漢字書寫，重點teh研究台羅會十幾年來積極推動羅馬字ê具體成果。瞭解會務ê推sak，會內幹部邀集會員仝心協力企劃各種活動，koh向各級政府、民意機關遊說，kap參與社會

運動，ǹg望叫醒台灣人民ê自主意識，靠台文現代化來展現文化自覺。

洞見：杜絕愚蠢的企業行為！

為了解決計程車車資的問題，作者清水勝彥 這樣論述：

　　藉由16篇經典論文與12本書籍閱讀筆記，鍛鍊你的洞察力，在得到「答案」之前，察覺到「不對」的「觀點」，破解只看細處不看大處的經營管理手法，訓練自己重新審視工作裡的課題，在其中尋求有益於企業現實「對的」經營。 作者簡介 清水勝彥 　　慶應義University大學商學研究科教授。 畢業於東京大學法學院。 達特茅斯大學阿莫斯稅收學校工商管理碩士（MBA），德克薩斯農工大學工商管理博士（博士學位）。 在戰略諮詢公司的企業指導領域擁有10年的戰略諮詢經驗後，他成為研究員。 專業包括管理戰略計劃和執行，決策，併購，戰略評估和組織學習。 在得克薩斯大學聖安東尼奧分校擔任副教授（2000年至20

10年獲得任期）後，他於2010年4月就任現職。 譯者簡介 陳光棻 　　台灣新竹縣人，北海道大學國際廣報媒體研究科碩士。 　　譯有《勇氣教養法》《可愛力量大》《單身的這樣那樣》《女人要有型：穿得對，一生會改變》《放膽去闖：大前研一和柳井正給你走到哪都能生存的大能力》《最後一件大事：安寧度過臨終，尊嚴走向生命終點》（以上皆為天下文化出版）、《怦然心動的人生整理魔法》等，現為專職譯者。   前言 第一部 書籍篇 第一章  為什麼我的公司斤斤計較「計程車車資」遠超過「高達幾億圓的損失」？ Parkinson's Law And Other Studies In Adm

inistration. 日譯：『帕金森定律』C.N.帕金森著 第二章  攻擊是最大的防禦 The Launch Pad: Inside Y Combinator, Silicon Valley's Most Exclusive School for Startups. 日譯：『Y孵化器  矽谷最強新創事業養成學校』 藍道．史卓思著 第三章  「滿意度調查滿分五分拿到四．五分」之所以差強人意的原因 『數據會說謊』谷岡一郎著 第四章  人才教育中「教」與「育」在本質上的差異 『製造工藝之道』『摸著石頭就過不了河』 西堀榮三郎著 第五章  你有沒「指導」然後搞死部下？ 『心理療法序說』『論

心理諮商』 河合隼雄著 第六章  四十年前就被談及的日本全球化課題 『適應的條件』 中根千枝著 第七章  領導能力只在自己心中 『領導者要自然』 增田弥生／今井壽宏共著 第二部 論文篇 第一章 貴公司不合理的原因 「制度理論」解釋組織的不合理 •    Meyer,  J., &  Rowan, B. 1977.  Institutionalized organization s: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology. •    DiMaggio P.J.  & Powell, WW.

  1983. The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review. 第二章    印象深刻不是因為「正確」而是因為「interesting」 大學教授必讀的論文「That’s interesting!」 •    Davis, M. S. 1971. That's Interesting! Philosophy of Social Sciences. 第三章 因「策略書呆子」而

輸給日本的歐美企業 MBA的經典論文「策略意圖」 •    Hamel, G., & Prahalad, C.K. 1989. Strategic Intent.  Harvard Business Review. 第四章 「令人雀躍願景」的悖論 所謂的企業管理就是挑戰兩難困境 •    Garud, R., Schildt, HA., & Lant, T.K .2014  Entrepreneurial storytelling, future expectations, and the paradox of legitimacy. Organization Science. •    Q

uinn, J.B.1980.  Strategies for Change :Logical Incrementalism. 第五章 決定決策速度的意外因素 矽谷企業致勝與失敗的原因 •    Eisenhardt, K.M.1989.  Making fast strategic decisions in high-velocity environment. Academy of Management Journal. 第六章 靠「分析」無法牽動人類組織 與波特理論的強烈對比 •    Mintzberg, H. 1994. The  fall and rise  of strateg

ic planning.  Harvard Business Review. 第七章  失敗不是因為缺乏「知識」 為了從失敗中學習的提問不是「Why」而是「How」 •    McGrath, R. 2011. Failing by design. Harvard Business Review. •    Schoemaker, P.J. H. & Gunther, R.E. 2006.  The  wisdom of deliberate mistakes. Harvard Business Review. 第八章  深深重蹈五十年前美國企業覆轍的日本企業 何謂「全球思維」？ •  

 Perlmutter, H. 1969. The tortuous evolution of the multinational corporation.  Columbia Journal of World Business. 第九章  現在還在做五年計畫的只剩舊蘇聯了吧？ 面對不確定性時「精實創業」的想法 •    Blank, S. 2013. Why the lean start-up changes everything. Harvard Business Review. •    Eric Ries, 2011 The Lean Startup: How Constant In

novation Creates Radically Successful Business. 第十章  話說「董事」究竟是什麼？ 思考企業治理的本質 •    Withers, M. C., A. J. Hillman, and A. A. 2012 A Multidisciplinary review of the director selection literature. Journal of Management. 第十一章  為什麼愛就突然消失了？ 原本正面卻被負面吸引的人性 •    Cameron, K. S. 2008. Paradox in positive organ

izational change. The Journal of Applied Behavioral Science. 第十二章  在印度思考組織溝通 國際化、IT被迫重新思考原點 •    Zhao, Z.J., & Anand, J. 2013. Beyond boundary spanners: The “collective bridge” as an efficient inter-unit structure for transferring collective knowledge. Strategic Management Journal. 代結語 讀了這本書後，有讓你

「想要大步向前行」嗎？ 『風的盡頭』 藤沢周平著 前言 　　三不五時都會有人問我：「念MBA有用嗎？」其實，不只在日本，最近在Businessweek雜誌上也有一篇報導討論到「在高科技產業工作真的需要有MBA嗎？」文中提到無論是馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）或傑佛瑞．貝佐斯（Jeff Bezos）都沒有MBA的學位［注1］。 　　這類的話題一旦提起就沒完沒了，接下來就會延伸出「念大學有用嗎？」、「英語有用嗎？」、「外部董事有用嗎？」等等的問題。當有人問「英語有用嗎？」的時候，我想沒有人會直接否定，生活在國內，即便不會英語，對日常生活一點影響也沒有。就算到國外旅遊，只要全

部都請領隊幫忙，也完全不用擔心。 　　按照這樣的邏輯來思考的話，這一連串問題的共通點，就在於在未能好好理解「在什麼時候」、「對誰而言」的「目的」與「課題」之前，就想要尋求「解答」。 　　後續的文章中也會提到，哈佛商學院教授克里斯汀生（Clay Christensen）曾經舉出了以下的例子［注2］。 　　假設你身體不適去看醫生。醫生看也不看你的症狀就說：「這個藥一天服用三次，一次吃兩顆。下星期再來找我。」 　　你：「等等，你什麼都還沒看啊！怎麼知道這個藥有效呢？」 　　醫生：「一定有效的啊！因為對在你之前的兩個患者都有效啊！」 　　雖然克里斯汀生教授說「相信世上不會有這樣的醫生吧！」

同時卻也指出，學者和管理顧問其實在做一模一樣的事，企業經理人也開心地接受這樣的「治療」。所以他們一邊對部屬說：「要思考！」，轉過頭卻又來問：「教授，有沒有一些成功案例可以參考呢？」。 　　我認爲很多時候是明明擁有經驗和知識，卻不明白真正的課題或目的。鎮日將「今後該如何成長？」、「該如何孕育下一個新事業？」掛在嘴邊，一副「自以為明白」的樣子，卻沒有認真思考過譬如現在的本業，是不是真的完全沒有成長的空間？本業的顧客是否真的感到滿意？顧客究竟是為了什麼付錢……等問題［注3］。一邊不住的說：「要培育新事業」，實際上卻接二連三地否定年輕員工提出的構想，這種狀況也不在少數。 　　誠如克里斯汀生教授所指

出的，儘管「現況的觀察與理解」才是最為重要的出發點，若在不釐清現況的狀態下，就尋求「總而言之看起來還不錯的答案」，公司就根本不可能進步［注4］。 　　只是，盲目地思考「目的為何」、「課題為何」也不會有結果。再說，很有可能因爲覺得「不可能做得到」、「和我無關」，結果根本就沒發現課題或機會。因此，最為需要的是「解讀目的與課題的觀點」。就像是同樣看到「青蛙」，在小孩、生物學家和法國料理主廚的眼裡，會看到完全不一樣的東西一般，若缺乏「經營管理的觀點」，對社會事件、數字或新聞等所見所聞，也不會有真正的理解，遑論衍生出解決方案了。 　　本書以這樣的問題意識為基礎，節選了十六篇論文與十二本書，從中思索有

關這樣的「觀點」，進一步來說就是「理論」。論文篇主要是關於「以管理學為中心的理論」，書籍篇則是關於在各個領域最高權威所指出的「人性理論」。 　　容我再重複一次，「觀點」和「理論」都不是「答案」。而是為了讓你仔細看清，察覺現實的指引。要前往滿是岩壁的山間或叢林，可不能光著腳丫，一雙好「鞋子」才能讓你事半功倍。另一方面，即便你擁有再好的「鞋子」，光是「擁有」也起不了任何作用。因為鞋子必須靠你的力量才能前進。偶爾會碰到一些稱：「因為這是雙好鞋」，所以收起來捨不得用的人，但鞋子放著不穿的話，擁有再多雙也毫無意義。這個道理應用於一開頭的問題，答案也是一樣的。 　　據說，在科學領域裡聽到時最令人興奮的

一句話，不是「我發現了！」，而是「這有點怪唷！」［注5］。許多企業裡明明擁有大量優秀人才，若一直沒能成長的話，我覺得原因要不就是沒有發現「這有點怪唷！」，要不就是雖然發現了，但卻為了尋求「答案」而被逼到牆角。與其說察覺「這有點怪唷！」的觀點這件事很困難，倒不如說這項任務更近乎於「基本」，或許也正因爲如此，才容易被遺忘。 　　本書中所節選的論文或書籍，皆根據我個人的偏好與想法，雖然稱不上包羅萬象，但若能讓正在苦惱的人發現，原來也有這樣的「觀點」，成為更理解現實的第一步，並助他們一臂之力的話，我將倍感榮幸。 　　本書是以二〇一二年十月至二〇一五年九月在「日經商業在線（Nikkei Busine

ss Online）」的連載為基礎，重新編排、大幅改寫後所構成。 二〇一六年四月 清水勝彥

無固定路線公車雲端服務雛型設計

為了解決計程車車資的問題，作者陳思安 這樣論述：

因國民所得提高，使得自用車數量快速成長，常導致市區停車位嚴重不足，因此政府相關單位經常呼籲社會大眾多使用公共交通系統。然而，不論公車或捷運，雖然費用較低，但畢竟受到固定路線和班次的諸多限制，使用者常需在不同系統和路線之間轉乘，增加許多時間成本。最近幾年，全球有不少城市開始嘗試一種在路線和班次方面都有極大彈性的公車系統，常被稱為On-Demand Bus。On-Demand Bus節合了公車的低價和計程車的便利性，在面積和人口達到一定規模的都會區，它可以提供傳統公車系統無法企及的便利性，尤其是對以下幾類使用者更具意義：老人及行動不便者、非重症需赴醫院就診者，以及對交通路線不熟悉者，如觀光客。本

論文利用Google雲端運算平台（Google Cloud Platform, GCP）建構一個實驗性的On-Demand Bus系統。我們使用GCP的Google應用服務引擎(Google App Engine, GAE)進行服務開發。使用Google Maps Geocoding API轉換經、緯度，再使用多個判斷式判斷車輛行進方向及象限，選擇出有利路線的節點，對選擇出的節點進行排列後將節點串接並規劃最短路徑，最後顯示路線及時間於網頁介面。本論文提出的演算法可為單輛車對多位乘客的情況判斷並計算結果，並且提出多輛車對多位乘客的情況下可使用的演算法。因使用Google API及Google資料

庫資料，可以模擬出符合現實情況的結果，例如：車道方向性、排除塞車等。模擬實驗部份使用100組汽車數據、500組On-Demand Bus數據及100組公車數據進行模擬，結果顯示：符合行車時間條件者為78%；符合單一費率車資條件者為90%；符合依里程及時間計費條件者為78%。其中不符合行車時間條件者可發現，三人中佔15%，四人佔50%，五人佔72%。可得結論：本論文提出On-Demand Bus系統路徑規劃後的行車時間及車資費用大致可符合On-Demand Bus系統的定義：行車時間和車資費用皆介於計程車與傳統公車之間。關鍵詞：需求型公車、雲端運算平台、Google應用服務引擎。