達美樂線上客服的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列地圖、推薦、景點和餐廳等資訊懶人包

從星巴克學到的殷勤款待：Just Say Yes!(好評再版)

為了解決達美樂線上客服的問題，作者目黑勝道 這樣論述：

　　清楚瞭解第一線工作， 　　建構教育訓練、人事制度的星巴克前組織開發經理人， 　　首次揭開星巴克自豪的人才與服務精髓。 　　只要有用心、有「讓顧客開心」的念頭，一支筆也能提供服務。 　　如果你讀過霍華．舒茲的《勇往直前》， 　　那更不能錯過《從星巴克學到的殷勤款待》！ 　　最直接面對顧客的第一線，星巴克的使命與精神，全由這些夥伴加以實現。 　　人們得到的，如果沒有超出原本的期待值，往往不會感動。至於期待值以上的事情，服務手冊無法提供。 　　完整公開星巴克對人才培育、團隊管理的Know-How。 　　祈願各位能透過工作而得到許許多多的感動體驗。 　　我以前任職過的公司，雖然把前進的

道路訂定得非常明確， 　　但是在路的兩側，卻也建起了高聳的圍牆， 　　不讓任何人從那裡往旁邊跨出半步。 　　感覺像是透過禁止事項，顯示前行的方向。 　　相對於此，星巴克給我的感覺就不同了。 　　星巴克像是在遙遠的彼方，設定了目標終點， 　　還有一條長而粗的繩子，連向那裡。 　　感覺像是前行的時候，如果不偏離這條繩子， 　　即使走得東搖西晃，依舊能不忘初衷。   作者簡介 目黑勝道 　　‧1963年出生，1987年進入比嘉實業（Higa Industries），任職於達美樂披薩（Domino's Pizza）事業部，負責教育、人事、營運的基礎建構。 　　‧2000年進入日本星巴克

咖啡（Starbucks Coffee Japan）任職。曾任店鋪營運部區域負責人、店鋪人力資源部部長、人事服務部部長。 　　‧2008年開始，擔任組織及人才開發經理人，推動組織力提升政策。 　　‧2014年自行創業，擔任Triple Win Partners代表人，從事人力資源管理培訓、人事制度顧問。另擔任湘南美容外科診所事務局人事部執行長（Executive Manage）、日本人才管理協會人才管理基礎講座講師。   前言 Chapter 1　從星巴克學到的殷勤款待 從第一家門市學到的殷勤款待（Hospitality） 我們賣的不是咖啡 為什麼需要受訓八十個小時呢

？ 受訓是改變自己的機會 透過使命，讓自己始終能回到初衷 尋求幫助也是職能之一 接待顧客的基本原則是「體貼」 藉由星巴克的工作經歷而得到職場基礎能力 為什麼星巴克的離職率低呢？ 合理性不是一切 搶救使命！ Chapter 2　星巴克栽培出來的自律型人才 從沒有正確解答的問題導出答案 「糾正」與「強化」的回饋機制 回饋有所謂的賞味期限 反覆對話，發現解決方案 無論任何事，未能自己察覺就永遠學不會 藉由「外來的意見」，讓自己進一步成長 照章辦事，無法提供感動 「星巴克風格」形成不成文的工作守則 Chapter 3　星巴克培養出來的團隊管理 能夠自由交換意見的關係，方得以建立強大的團隊 讓工作夥

伴教育新人 無論面對顧客抑或是工作夥伴，一開始都是「YES」 讚美能得到一舉三得的效果 好的機制源自於第一線 讓典範實務持續共有共享 設定團隊共同努力的目標 利用個別回饋機制，解決對立問題 避免演變成好友團隊的三大重點 Chapter 4　星巴克力行的激勵提升 為什麼連工讀生都能夠很驕傲地工作呢？ 往上一階的工作是最好的學習場所 在教導別人的同時，自己也得以成長 下屬的工作動力會因為上司的行為而受到影響 經由「自我評價」＋「主管評價」，而能得到全然的信服 以黑圍裙為目標 善用多元的人力資源制度 從零開始挑戰，建立自信心 重新檢視自己的職涯 Chapter 5　星巴克靈活運用的領導統御能力

能夠傾聽才是真正的領導者 只會強勢引導，並不是好的領導人 解決課題從發現原因開始 具備面對客訴的決心 與其改變別人，不如相信別人 結語   前言 　　我在日本星巴克咖啡（Starbucks Coffee Japan）工作了十二年的時間，長期以來一直從事人才培養的工作。 　　經由這項工作，我學到了管理優秀人才的方法。從中得到的感受，以及我認為重要的事情，我想毫不保留地傳達給各位。 　　正在閱讀本書的讀者，或許也是曾經因為人才培養、團隊合作、領導統御而經歷了一番苦惱的人吧。 　　說到星巴克的人才管理究竟如何卓有成效，其實只要到星巴克門市走一趟，觀察員工的狀態，應該就有深刻的體會。或許

每家店有所不同，不過大致而言，員工之間應該相處融洽，接待顧客的態度也和其他連鎖店不同才是。 　　尤其是日本星巴克的殷勤服務，更是絲毫不遜於美國總公司，甚至可以說發揮了更勝於美國總公司的機能。因為美國地區曾經採取擴大規模的路線，到最後，有段時期失去了提供顧客感動體驗的星巴克精神。即使在美國星巴克迷失自我的最盛期，日本星巴克依舊保有核心價值，持續追求殷勤的服務。 　　但是，星巴克的時薪並沒有特別高，而且工作量明顯比其他餐飲店的工讀生多。絕對稱不上輕鬆的工作，為什麼員工們能夠工作得如此有活力呢？ 　　以目前而言，外食產業即使開出一千日圓或一千五百日圓的時薪，依舊難以找到工讀生。 　　其中的原

因，應該不單純只是工作辛苦而已。難道不是對公司、對工作本身失去了吸引力嗎？換句話說，現在的年輕人不只是為了錢而工作。 　　因此，我認為現在正是重新認識星巴克精神的時候。 　　二○一四年，美國星巴克宣布，員工可以免費參加亞利桑那州立大學的線上課程。意思就是星巴克負擔學費，畢業後也不需要在星巴克工作償還學債。這件事本身就是讓人感動的事情。 　　星巴克完全不在電視或報紙等媒體上打廣告，亦不參與價格競爭，始終以自己設定的價格提供服務。 　　不把錢花在廣告之類的宣傳，而是用在消費者及門市裡工作的員工身上，只有星巴克會這麼做。現在需要的不就是這樣的策略嗎？即使時薪高，如果企業的策略不具魅力，年輕人

也不會選擇它為職場。 　　星巴克受到很多員工的支持、離職率低，原因雖然包括了精神層面及觀念方面的教育，但最重要的應該是，星巴克把具體方法全權委交給員工。什麼是服務？星巴克讓員工們自行思考，進而採取行動。 　　人們得到的，如果沒有超出原本的期待值，往往不會感動。至於期待值以上的事情，服務手冊無法提供。 　　而且，如果能讓顧客感動，這份感動將成為員工們的能量，同時也帶來工作價值。 　　我在第一線切身體驗而感受到的是，星巴克為了把公司的精神滲透至第一線，所以設計了非常好的架構。即使細心培養人才非常耗費時間，但是能經由服務面而增加粉絲，即便原本在待客服務就非常殷勤的日本，星巴克也能獲得認同。

　　本書的目標，希望對各位立即有幫助。對於渴望自己有所成長的員工，不知該如何教育部屬及新人的主管，甚至對於今後即將步入社會的學生們，我希望本書能成為各位的參考，讓各位工作的時候，能夠先主動思考，然後再採取行動。 　　祈願各位能透過工作而得到許許多多的感動體驗。   設定團隊共同努力的目標 沒有服務手冊，工作氣氛自由奔放的星巴克，其實一樣有業績目標這個東西。各門市每個月訂定目標，確認能否達成，當業績無法提升，討論原因何在，如何改善。 星巴克不打電視廣告、不降價促銷，所以格外重視各門市的服務。 團隊為了交出成績，必須從每一個人瞭解目標開始。 訂定「本月業績提升五百萬日圓」之類的目標後，一般

的刻板印象通常是員工們不顧一切地衝業績。但是星巴克的夥伴不會強迫推銷商品。 為什麼？ 因為一旦過度重視業績，便無法提供第三生活空間。 因此，雖然面對顧客的時候，可能會稍微問一句：「要不要點個○○配咖啡呢？」但不會死纏爛打推銷不停。由於強力推銷很難讓人拒絕，容易讓顧客產生不愉快的感覺。 如果賦予每個人個別目標，達成的人能夠得到獎金之類的獎賞，結果會如何呢？夥伴們將因此強迫推銷，顧客大感困擾，進而降低了門市的形象。最後導致顧客不再上門，門市業績跟著滑落。 因此，目標的訂定及管理，不能只是「為了自己而努力」的目標，必須是團隊共同努力的目標。 在星巴克裡，有的門市會在特殊活動等時候，將業績圖表貼在後場

。 張貼業績圖表的目的，不是為了個人業績競爭。當所有成員拚了命努力加油，如果看不到努力究竟達到何種成果，工作動力將難以維持，所以特地製作圖表顯示。 倘若目標尚未達成，夥伴們便開始呼籲「大家繼續加油！」或是「我這個星期要再賣二十杯，對團隊做出貢獻」，注意團隊的成果。 話說回來，目標不可以成為負擔。倘若成了負擔，門市裡也將充滿如此氛圍，進而感染給顧客。 眾志成城團結一心，享受業績的壓力，這是最理想的狀態。像是遊戲般的感覺，感受目標達成的樂趣，工作的時候，自然能時時注意目標。 為此，推銷季節商品等時候，星巴克另行製作名為「促銷指南」的小冊子，作為達成業績目標的工具。小冊子裡面，記載的不只是商品的說明

，另外還有開發人員的想法等等。

達美樂線上客服進入發燒排行的影片

網路商城之線上訂購與無人車物流之研究

為了解決達美樂線上客服的問題，作者楊森 這樣論述：

近年來因為全球新冠肺炎疫情的影響，造成很多國家在電子商務利用網路訂購及運送服務上的蓬勃發展。如亞馬遜(Amazon)、優步(Uber)、熊貓客服(Foodpanda)、黑貓宅急便(t-cat)等提供網路運送服務，讓民眾可以宅在家不需要出門，只要利用電子商城透過網路動個手指就可以買到需要的商品。此種交易模式，除了可以讓消費者節省購物時間，交易貨款更可利用線上支付、銀行扣款或是貨到付款等方式來減少不必要的實體接觸。隨著科技進步，有些宅配公司規劃使用無人機和無人車把商品送到客戶居住地或指定的所在地，減少送貨時間與成本。宅配物流公司利用無人機的空中優勢，改變了城鄉間平面上的差距，也將客戶往返路上的時

間浪費問題也解決了，讓客戶不用親自去城市裡也可以買到想要的東西。因此宅配公司使用無人機和無人車來做宅配可以減少送貨員在遞送過程中的各項成本和風險。本論文針對宅配業者所提供運送服務進行分析比較。並收集網路店商平台優勢和劣勢以及運送商品方式和營運管理方面進行研究。再針對民眾使用電子商務、無人機和無人車自動物流的接受度，來實施網路問卷調查。最後再對所提出的問卷的收集數據結果，進行受訪者使用網路訂購、外送的頻率、無人運輸設備的接受度等議題，進行分析及結論報告。

企業遊戲化：5年級、90後，一起玩出競爭新策略

為了解決達美樂線上客服的問題，作者蓋伯‧季徹曼喬瑟琳‧林德 這樣論述：

　　美國總統羅斯福（1882～1945）： 　　「玩的時候要用力玩，工作的時候，一點都不要玩。」 　　《企業遊戲化》（2014～更美好的未來）： 　　「玩的時候要用力玩，工作的時候，要更用力玩！」 　　遊戲化（gamification）並不是什麼高深學問，而是個應用概念，核心理念就是用遊戲的方式，引起參與者的興趣，並自動自發達到遊戲設計者的宗旨。從拿破崙贏得戰爭，NIKE+帶起慢跑風潮，到憤怒鳥席捲全球，都離不開它的範疇。現在，運用在商業市場上，更可以提升顧客忠誠度及員工向心力。這種激勵行為，將會是企業邁向成功的墊腳石！ 　　企業遊戲化適用於所有的世代， 　　不論是5年級，還是

90後； 　　遊戲化浪潮也將顛覆你的舊有思維， 　　只要你想做出改變，企業遊戲化將帶你前往嶄新的未來！ 　　就讓我們來瞧瞧，究竟企業遊戲化可以帶你前往何處？ 　　如果你是未曾上網打寶的4、5年級生： 　　藉由遊戲化策略，你將會發現市場「新藍海」，重拾領袖風範！ 　　如果你是曾泡在網咖的6、7年級生： 　　透過遊戲化管理，你將成為8、9年級的「美國隊長」，突破「天花板」困境。 　　如果你是滑著手機長大的8、9年級生： 　　了解遊戲化精神，你將學會邊做邊玩，玩出成就，玩出「薪價值」。 　　書中提出精采的個案研究、最佳做法與最實用的工具，你將學到此波遊戲化浪潮的規則與精髓，

並知道如何用來激發部屬潛力與顧客的熱情參與。最重要的是，你的組織將隨時準備好發揮即戰力！ 名人推薦 　　智冠集團董事長　王俊博 　　聯合報教育事業部總經理　陳迪智 　　台灣科技大學管理學院院長　盧希鵬 　　數位時代編輯總監　盧諭緯 　　圓神出版社發行人　簡志忠   作者簡介 蓋伯．季徹曼（Gabe Zichermann） 　　季徹曼（Gabe Zichermann）是專門設計顧客與員工參與策略的頂尖專家，現為遊戲化公司（Gamification Co）執行長，也是專業遊戲化設計顧問公司多巴胺公司（Dopamine）創辦人之一，同時擔任遊戲化高峰會（GSummi

t）主席，協助創造全球社群，推廣參與科學與經驗設計。 喬瑟琳．林德（Joselin Linder） 　　林德（Joselin Linder）作家，曾經營小企業。2010年與季克曼合著《遊戲行銷》（Game-Based Marketing），文章散見美國公共廣播電台（NPR）的《美國生活》（This American Life）和《晨間新聞》（Morning Edition）。林德另外受聘撰寫兩性、幽默與遊戲方面的書籍，作品亦散見美國線上網站（AOL）的固定專欄與遊戲化公司網站（gamification.co）的部落格。 譯者簡介 張美惠 　　臺大外文系畢，輔大翻譯研究所肄業，現

從事專職翻譯。曾獲梁實秋文學獎譯詩組佳作，譯作《Y染色體：男子漢的本質》獲第三屆吳大猷科普著作獎（翻譯類佳作獎）。譯有《EQ》、《綠色EQ》、《破壞性情緒管理》、《Wealth 3.0──托佛勒 財富革命》、《你的桶子有多滿？》、《我願意陪伴你》、《旁觀 杜拉克》等書。 前言 第 1 部　遊戲化是致勝策略 第 1 章　搞革命要靠遊戲化 拿破崙的有獎徵答 麥當勞的大富翁遊戲 抵抗不了遊戲，就加入遊戲 你的顧客正在改變 現在的孩子是用遊戲養大的 讓遊戲為你穿透雜訊 用「練功」幫你提升績效 遊戲化是什麼？ 遊戲化不是什麼？ 推動遊戲化，迎接未來變化 第 2 章　做

事業要會遊戲化 社群網站威脅了汽車業？! 成功運用遊戲化的三大模式 第 3 章　訂策略要懂遊戲化 設定遊戲結局 建立遊戲情境 激發參與熱忱 讓人變更聰明 第 2 部　吸引員工的參與和投入 第 4 章　士氣加分，提振員工表現 Ekins：創造快樂的文化 目標百貨：讓結帳變成一種遊戲 激勵管理者，要玩不同的遊戲 遊戲化也能用在組織改造 重點是，要讓人自己想要加入 第 5 章　創意爆發，激發創新能力 用競技點燃創意 用模擬孕育創意 用玩樂變出創意 第 6 章　人才濟濟，改變招募與培訓 谷歌：把人才招募變好玩 萊雅：用遊戲規劃職涯 品牌激盪：透過遊戲

來徵才 萬豪酒店、達美樂：把公司介紹遊戲化 用遊戲達成有效訓練 藉遊戲降低訓練成本 訓練遊戲：暗影幽靈崛起 學習的四道門：在遊戲中善用選擇 學習過程也要遊戲化 利用模擬遊戲進行訓練 第 7 章　身心健康，鼓勵員工健身 良性壓力與多巴胺 遊戲與工作結合：減壓 明躍的員工健身遊戲 簡單小方法，就能鼓勵追求健康 用遊戲推動健康，要注意陷阱 成敗就在員工的健康快樂 第 3 部　爭取顧客的連結、參與和貢獻 第 8 章　抓住眼睛，須穿透消費雜訊 抓住人們的注意力 第 9 章　天天惠顧，要維持長期顧客參與 練功的定義 建立強大的參與循環 讓內容時時保持新鮮

善用有意義的誘因 針對個人需求，滿足掌控感 創造持續的學習機會 讓忠誠度帶來獲利 第 10 章　群眾外包，由顧客帶動創新 讓人改變行為 客服與社群：降低成本與提高品質 激發創新與構想 驅動新產品的研發 結語 邊讀邊玩的解答   第 1 章 搞革命要靠遊戲化 拿破崙的有獎徵答 法國革命後拿破崙入侵埃及，不幸的是最後有七分之一的水手罹患壞血病且因此喪命。幾千年來，這種致命的營養不良症一直是旅人最怕的災難，拿破崙縱使驍勇善戰，軍隊還是無法完全倖免。海上的配糧多半重飽足而輕營養，主要的食物是醃肉和長蟲的麵粉。陸上的軍隊也好不到哪裡去，戰爭的一大挑戰是確保在敵人的領土上軍糧無

虞。這表示為了保護補給線，通常必須付出大筆金錢給趁機發國難財的商人，或運用其他必要的策略。 拿破崙急需解決的問題是，如何保持食物新鮮與營養，同時還要方便運送。法國畢竟是農業大國，連同併吞的領土來看，生產足夠作物以滿足軍隊的大量需求應不是問題。如果本國農產足以滿足法國軍人所需，拿破崙的勢力與影響範圍應可大幅擴大。 看來，這位法蘭西皇帝只須要求國人提供構想給軍隊，應該就可解決問題。無論古今中外，「愛國情操」一向是激勵人民的重要力量。但如果只是靠愛國心的激勵，得到的創意點子恐怕在數量與品質上都很有限。當然，拿破崙也可以透過獵人頭的方式，尋找適當的人選實踐這個食物保存專案。但這麼做很耗費時間與金錢──

兩者在戰時都很珍貴。   於是，拿破崙採取一個革命性的做法：提議玩遊戲。 1795 年，他提供 1 萬 2,000 法郎，獎勵能發明方法解決食物保存問題的人，這項「有獎徵答」深深吸引法國的中產階級和科學菁英。短短 10 年後，61 歲的巴黎糕餅師傅艾波特（Nicolas Appert）贏走大獎。他的方法相當簡單：在密封的容器裡將食物加熱。這個方法與現在還在使用的罐頭保存法基本上很類似，可保存新鮮的蔬果肉類，也因此改變了軍人、水手、乃至全人類的生活。

基於自然語言處理技術整合維基百科 (Wiki) 之圖書館參考諮詢機器人建置與使用評估

為了解決達美樂線上客服的問題，作者黃丰嘉 這樣論述：

自2016年起，聊天機器人 (Chatbot) 的風潮崛起且應用遍地開花，舉凡股市理財投資(Line @微股力ScanTrader)、旅遊搜尋推薦(Facebook Messenger @Skyscanner)、披薩訂購(Google Dialogflow @達美樂Domino) …等皆能看到聊天機器人的身影。聊天機器人的出現，提供使用者客製化、不受時空限制的服務體驗，在大大節省客服人力資源之餘，也提高處理重複性工作的效率。如今，隨著語意分析(semantic analysis)、機器學習…等技術的大幅躍進，聊天機器人不再是簡單的「關鍵字觸發」任務，而是從大量語料中透過對字詞、句型、句法結構

的分析來理解使用者的詢問目的(意圖)，也就是所謂的自然語言理解(NLU, Natural Language Understanding)技術。圖書館作為重要的知識典藏機構，應當思考如何運用新興科技提供讀者一個更加行動化、個人化與智慧化的參考諮詢介面，從而發展出一套便捷、友善、效能的服務模式，是個值得期待的嘗試。因此，本研究以圖書館為應用場景、LINE為圖書館線上參考諮詢的系統介面，實際建置一個解答館務問題和提供學科知識服務的參考諮詢機器人—FJCU Lib DialogSys。有別於「規則式」的制定問句的問法，本研究的貢獻在於讓讀者與系統之間的對話得以彈性，經由下列三種方式達成：其一，利用「維

基百科(Wikipedia)」更新即時、詞彙描述淺顯多樣以及內容豐富且持續成長…等特性，協助問句進行查詢擴展(Query Expansion)、作為斷詞(Word Segmentation)程序的擴增語彙集，以及用以回應讀者學科知識諮詢。其二，在問句的處理上，運用「自然語言處理(NLP, Natural Language Processing)」技術來幫助判斷讀者的詢問意圖，進而獲得切合其資訊需求的答覆。其三，在界定詢問意圖的顆粒度方面，本研究使用基於密度的DBSCAN分群演算法藉由參數的調整將具有類似問法的訓練語料歸為同一個意圖，並儲存於MongoDB內。而後，若有增加其他意圖的必要性時，也

能輕易地擴充訓練語料，有助於後續的維護與利用。