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人生最重要的18件事都是在麥當勞學的：日本「最優秀店長」徹底公開麥當勞的感動工作術！即使只是打工，也能成為發光發熱的人才！

為了解決餐廳股份有限公司的問題，作者鴨頭嘉人 這樣論述：

客戶滿意度第一！員工滿意度第一！營業額成長率第一！ 日本「最優秀店長」徹底公開麥當勞的感動工作術！即使只是打工，也能成為發光發熱的人才！ 上市首日即攻佔日本Amazon商業書排行榜第一名！ 　　工作就是帶給別人幸福，把每一個真心的微笑累積起來，靠服務的力量就能改變世界！ 　　給打工族的你 　　●即使只是打工，只要全力以赴，做什麼都很有趣！ 　　●工作的價值不是由「正職」或「兼職」等頭銜決定，而是由自己來決定！ 　　●發現自己的可能性，就會變得更強悍！ 　　●每天活力十足地和同事們打招呼，一秒鐘的小動作就能改變職場氣氛！ 　　給正職員工的你 　　●顧客的笑容，就是工作最大的報

酬！ 　　●工作真正的評審，不是上司，而是客人！ 　　●教兼職員工做漢堡很簡單，但正職員工真正重要的工作是「教育兼職員工成為能對社會做出貢獻的大人」！ 　　●別再說「入圍就是肯定」了！「競爭」才能提高成長的能量，想贏過別人，就要先戰勝自己！ 　　給當主管的你 　　●別當「虛耗型主管」！主管唯一該做的事就是「相信你的員工」！ 　　●只要在指派工作時將「那項工作的價值」傳達給對方，責任就會轉變成幹勁！ 　　●主管只要說「這提案很好耶，你去做吧」和「謝謝你」這兩句話就夠了！ 　　●一個團隊該共享的不是行動，而是目標！ 　　在麥當勞打工，是許多年輕人的第一份工作，迄今就已有超過26

0萬日本年輕人在這間全世界最知名的企業打過工，也讓無數普通的工讀生成為一流的人才。作者鴨頭嘉人19歲就進入麥當勞打工，總共在麥當勞服務了25年。他把從基層到成為「最優秀店長」的親身經歷，透過啟發人心的小故事，帶領我們一窺「櫃台後」完全不同的世界，也告訴我們麥當勞經營管理上不為人知的秘密以及獨特的人才培育術。 名人推薦 　　台灣麥當勞餐廳股份有限公司 陳文淵總經理 專文推薦！ 　　Career就業情報雜誌總編輯 臧聲遠、一零四獵才派遣事業群總經理 蘇宏文誠摯推薦！●依姓名筆劃序排列 作者簡介 鴨頭嘉人 　　一九六六年生，愛媛縣立今治西高校畢業後，前往東京唸大學，因而開始接觸麥

當勞。 　　曾在日本麥當勞擔任兼職四年、正職二十一年，一九九八年並以達成「顧客滿意度全國第一名」、「員工滿意度全國第一名」及「營業額成長率全國第一名」三冠目標，獲選為「最優秀店長」。他也曾擔任麥當勞首位「區域經營店長」，一人負責四家分店的營運，並歷任經營策略顧問、本社人事部等職位。 　　離開麥當勞後以「用服務業讓全世界的人都幸福」為主題進行演講及企業諮詢，熱血的風格廣受好評，每年舉行超過一百五十場以上的演講，被譽為「火燄演講家」。 譯者簡介 劉金佑 　　台師大英語系畢業，曾任職於出版社版權部，參與自我成長、勵志、生活類實用書籍之選書工作。現為全職筆譯。 推薦序 工作就是

為別人帶來幸福 台灣麥當勞 總經理 陳文淵 　　小時候，對於麥當勞的第一印象就是個散播歡樂的地方，員工臉上的微笑成了歡樂的泉源，似乎連空氣也變得輕鬆起來，彷彿只要進入那道黃金拱門就能感受到愉悅的氣息。原來，秘密就在員工身上，員工發自內心的幸福感就是歡樂的源頭，牽引著麥當勞傳奇。 在台灣，許多人的第一份工作，都是從麥當勞開始，三十年來已累計超過三十萬名「麥胞」，有些人在麥當勞找到屬於自己的舞台，有些人在其他領域持續發光發熱。如同作者鴨頭先生便是最佳的典範，在日本麥當勞的二十五年讓他發掘到「工作就是為別人帶來幸福」的意義與價值，更為他的人生找到了目標「靠服務業的力量改變世界」。 　　

以人為本 創造幸福發光體 　　以人為本，是麥當勞最重要的核心價值，因為相信「只有員工感到快樂，才能向顧客傳遞快樂」。第一線人員臉上總是掛著一抹「發自內心的笑容」，相信這樣的快樂可以被感染，慢慢地，會有越來越多人，因為快樂而歡笑！ 　　鴨頭先生便是實踐這精神的最佳典範：在擔任店長時，每天拿著錄影機拍攝員工的工作表現，為員工的成長感到喜悅，認為他們工作時的姿態本身就是一種美，鴨頭先生對員工的肯定，讓他們發揮無限的可能性，發現頭銜、薪水已不是歡樂的來源，工作本身就是很棒的事了；員工在這樣的環境下，每天臉上總是掛著一抹微笑，當有人問他們為什麼這麼開心？他們總會這樣回答：「每天來店裡真的很開心」

。 　　此外，在擔任店長時期，他也曾被分派到全日本業績最差的分店，對比門庭若市的餐廳，其店內的狀況只能用門可羅雀來形容。為了改善這種情形，鴨頭先生在一開始就全心信任自己的員工，與員工共同搭建願景及描繪未來夢想，一段時間之後，不僅漸漸激發了員工的士氣、幹勁以及無限的創意，在員工「樂在工作」的氛圍之下，也創造出一批批歡樂滿分的顧客，結果這間曾經是全日本營業額最低的分店，拿下日本第一的「員工滿意度」、「顧客滿意度」、「營業額成長率」等三項獎項，締造了奇蹟般的成就。 　　麥當勞的「EVP人員價值」主張也是如此，從夥伴間的工作情誼（Friends/Family）、彈性理想的工作調配（Flexib

ility），以及完整的職涯規劃（Future），給年輕人一個盡情展現自我、發光發熱的國際舞台，同時更要將開心、快樂傳遞給所有走進黃金拱門的人們。 　　祝福 　　台灣麥當勞至今已服務超過六十五億人次，對我們來說，每一次的服務都是在散播幸福的種子，不僅在顧客心中也在我們員工心中萌芽！鴨頭先生的書就是一顆幸福的種子，希望讀者在閱讀此書的同時，也得到喚起心中那顆屬於自己的種子的力量！ 序 服務業是天使從事的行業。 　　服務業的員工每天為顧客顧客盡心盡力，希望他們變得更有精神，展露更多笑容，哪怕只幫上一點點忙也好。服務業的員工也希望在顧客顧客有困擾時伸出援手，減輕他們的苦惱。 　

　從事的業種不同，工作情境就不同，不過服務業完全是靠「想對顧客顧客做出貢獻」的想法來做生意的。還會有比服務業更棒的行業嗎？ 　　據說日本從事服務業的人口約四千萬。這裡說的服務業不是狹義的「向顧客顧客提供服務」的行業，凡是職場上有「顧客顧客」存在的行業也都稱為「服務業」。每天在這業界工作、創造美好價值的員工多達四千萬。 　　而麥當勞便是這優秀業界中的代表性企業，在日本全國四十七都道府縣的分店約有三千三百家。 　　據說在麥當勞打工兼職的員工多達十六萬人，曾在麥當勞打過工的人累計已超過兩百六十萬人次，幾乎等同於京都府的人口總數！也有不少人是在麥當勞領到人生中的第一份薪水。考慮到這些事實，

我們或許可以說麥當勞不只是一家速食店，其實也兼具「培養人才」的公共性面向。 　　我自己在麥當勞打過四年工，做過二十一年的正職，總共在這家企業待了二十五年。 　　經驗告訴我，像麥當勞這種「從外看與從內看的觀感落差極大」的公司是很少見的。當然了，就算是資訊業的公司或企業顧問公司，員工也要實際進到內部才能看清公司的真面目，不過他們感受到的落差還是不及進麥當勞就業的員工。 　　為什麼我敢這樣斷定？因為麥當勞和其他企業之間有個極大的差異：麥當勞是日本國民幾乎都很熟悉的企業，其他企業則未必。不過嚴格說來，大家只是「覺得很熟悉」罷了，接觸到它真正的樣貌後便會驚呼連連。我有許多朋友從我口中得知麥當

勞的各種面向後大吃一驚，說：「我對他們的看法整個變了！」做過這種發言的可不只一、兩個人。 　　櫃檯前方與櫃檯內側是兩個完全不同的世界。日本國民「覺得很熟悉」的麥當勞是由一部分的資訊與自身體驗建構出的「事實」，但這些事實絕對沒有點出「真實」。 　　眾人「覺得很熟悉」的麥當勞經營模式中，最具代表性的就是「奉行標準作業守則」。 　　數十年前，麥當勞企業規模急速成長的期間，其標準作業守則令其他業者感到欽羨。如今日本連鎖企業的標準作業守則幾乎全是參考或模仿麥當勞的作業守則寫成的，足見此系統的優異性。 　　現今也有不少人提出不同的觀點，認為「守則化」會創造出無趣、缺乏人情味的服務模式。作業

守則原本就是列出具體行動的手冊，供員工透過這些行動將特定商業模式產出的商品或服務提供給顧客顧客，藉此培養出「接待能力達到顧客顧客期望」的員工。企業若誤用守則，確實有可能打造出無個性的服務業文化，風險是存在的。 　　因此，麥當勞向員工傳達「作業程序」與「經營方針」的同時，也打造了培育人才的機制。不，正確地說，這個系統的運作方式是提供「作業程序」給奉行同一「經營方針」的員工們作為指引。 　　我在此不是要告訴大家「守則的存在是好是壞」，而是要大家注意到一個重點：一個企業的所有員工是否能共享企業創造出的價值觀？員工為了實踐價值觀所採取的具體作業是否以經營方針為依歸？ 　　比方說，員工要拿掃

帚、畚箕打掃時，負責指導他的人不該只是下達「機器下面也要掃」的指示，而是要說：「麥當勞廚房內的冷凍庫、冷藏庫、大型烤箱、桌子等等所有廚房設備的底部都設計成離地十五公分，你們知道為什麼嗎？其實是為了讓掃帚和拖把都能確實地清潔到深處！不覺得很厲害嗎？」傳達行動指示的同時，也要讓對方了解行動本身的意義。 　　順帶一提，在麥當勞，訓練新人這件事也是由兼職人員來做。就連兼職人員都能自豪地暢談麥當勞的守則和規矩，「方針信仰」的精髓在此展露無遺。 　　又有多少人知道，麥當勞有家庭主婦可以每小時獨力賣出一百杯咖啡，同時記下其中八十個人用掉的糖與奶精數量？又有多少人知道麥當勞有讀大學的工讀生為了磨練迅速

又俐落的打蛋手法，在家打了一百顆蛋？沒人要求他們，他們為什麼願意做到這樣的地步呢？ 　　日本各地有許多人抱持「我無論如何就是要在那裡工作」的想法進入麗思卡爾頓酒店就職，或者到迪士尼樂園這個夢幻國度上班。若說這些人自動自發地為工作付出額外的心力，旁人也大多能理解他們為何要這麼做吧。然而，許多兼職人員選擇到麥當勞打工的原因不過是「離家近」、「工作時間自由」而已。麥當勞的工作誰都能做，員工進入社內卻神采奕奕、突飛猛進地成長──我們若能解開這個秘密，任何業種、任何公司都會受益良多的，您說是吧！ 　　我敢拍胸脯說自己在麥當勞工作的期間是「日本第一的麥當勞痴」，也深信自己對麥當勞的品牌形塑盡了一份

力。就算要我在全國各分店工作的三千名正職員工與十六萬名兼職人員面前大喊「沒人比我更愛麥當勞」，我也沒在怕的！而這樣的我如今已離開麥當勞，與這家公司再也沒有利害關係了，因此我決定利用這個機會，認真地把「不為人知的麥當勞」與「我在麥當勞工作期間學到的重要觀念」傳達給各位。 　　我不只希望大家讀完這本書後對麥當勞的看法有所改變，更希望大家開始抱持「工作就是帶給別人幸福」的信念，每天都能感受到工作的意義和喜悅。沒有什麼比造福大家更讓我開心的了。 觀念五　挑戰極限才有意義 麥當勞每年都會舉辦全國規模的營運技術競賽，AJCC（All Japan crew contest）。此競賽從一九七七年開始舉辦

，不過全世界也只有日本維持這個慣例，熱情不減。日本AJCC的籌備工作可用不遺餘力、認真至極來形容。 競賽中有角逐商品製作（例如炸薯條、調理烤肉片、做漢堡）之速度與正確度的項目，也會綜合審查店家接待顧客（例如櫃檯服務、用餐區服務）的手腕，勝者就能逐漸晉級。比賽目標是站上全國十六萬名組員的頂點，因此參賽者的表現都有相當高的水準，這點大家應該可以想像。 AJCC的流程每年都會有一點點差異，不過大致如下：首先進行店內賽，選出該分店代表，接著還要在該地區晉級兩次，最後留在擂台上的選手便是關東地區代表、關西地區代表等等的全國前六強，他們會在決賽爭奪日本第一的王座。 出場選手看待比賽的認真程度，以及負責訓練

、進行審查的正職員工的意念都熱切得令人難以想像。要是問他們：這跟全國高中綜合體育大賽或甲子園有什麼差別嗎？他們就算回答「幾乎沒差」我也不會太意外。 成為正職員工後，我對AJCC的狂熱不減反增。擔任地區級管理職那陣子，我把話說得很絕：「AJCC季節一到，我會將店內營運交給店長全權負責。」然後自己傾全力去籌備大會、準備令人感動的頒獎典禮節目等等。我就是狂熱到這樣的地步。 代表我這一區出賽的選手當中，有拿過日本第一、多次接受電視媒體採訪的組員，也有人無法忘懷打輸地區戰的懊悔，向當時已取得內定的公司提出辭呈，說：「明年我要參加AJCC，復仇雪恥！」 我自己差不多是在打工第三個月得知AJCC這項賽事。

當時AJCC的商品製作賽的評分對象共有四個，分別是叫餐、炸薯條、烤肉片、放配料，服務品質賽的評分對象則有三個，分別是櫃檯人員兩名、用餐區服務員一名，需要接受評分的人員總共有七個。

餐廳股份有限公司進入發燒排行的影片

餐飲服務業在標準化環境中的挑戰:從「理性化」與「社會事實」審視王品文化

為了解決餐廳股份有限公司的問題，作者蘇盈安 這樣論述：

台灣餐飲服務業的蓬勃發展受到資本主義的理性化影響甚深，餐飲服務業龍頭麥當勞席捲全球，標準化的流程開始大舉進入餐飲服務業，不只是在餐點出餐的流程上，也在人性的服務上進行標準化流程。服務標準化將人性的服務工作去技術化，拆解成詳細的步驟、環節，甚至是服務人員對顧客所說的招呼語、服務姿態、回應方式都有一套規範，而企業也因此面臨以「標準化服務」去回應「客製化需求」的兩難與挑戰，以及被關在理性化的鐵牢籠之困境。 本研究以台灣本土的大型連鎖餐飲集團——王品集團為例，針對一線服務人員進行訪談，並透過筆者實際參與觀察的方式，分析在以服務為主打的大型連鎖企業體制中面對兩難的作法。本研究發現王品企業面對兩難發展

出一套「適客化」作法為此解套，雖能夠彌補標準化中的不足，但此作法的彈性也造成顧客的無度需索，影響企業的營運與一線的服務人員對於服務工作的熱情，再加上在社會結構當中企業、顧客、服務人員之間權力關係的運作，也更逐漸形成台灣奧客文化的社會事實。同時，本研究也進一步的發現在奧客文化的社會事實當中，存在著一個新社會事實——反奧客文化，反映出社會中既有的不同社會集體意識，並且隨著顧客至上的觀念改變，逐漸堆疊、發展新社會事實的基礎，在社會中形成一股自成一格能夠與其抗衡的力量。