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隱藏商品背後的故事：學習商業策略的教戰手冊

為了解決麥當勞紅茶價格的問題，作者安部徹也 這樣論述：

　　妖怪手錶、星巴克、PULUS、Yahoo！超級商城…這些在市場上成功的商品、服務背後一定有包含「策略」在內。 　　本書介紹超過30種隱藏在商品背後的「商業策略」，並對那些「商業策略」的成功關鍵點做簡單易懂的分析解說，以幫助讀者理解、吸收。 　　本書解析許多知名商品的成功或失敗背後的小故事。 　　例如任天堂的藍海策略是什麼？為什麼曾經的藍海後來卻變成了紅海？ 　　麥當勞成功開拓首次客的原因何在？為什麼接下來進一步想要擴大市場的策略反而造成挫敗？ 　　定價要怎麼定？為什麼？基於什麼商業理論？ 　　如何定義你的目標客戶？ 　　商品價值要如何創造？ 　　……這一連串的問題，在本書中都能找到

答案。 　　耳熟能詳的案例，易於理解的商業理論。是一本讓人看過內容就印象深刻，馬上可以在工作上引用商業策略的入門教科書。若加以融會貫通，必能在商場上得心應手運用自如。 　　本書適合擬定公司策略方向的經營者閱讀，也適合社會新鮮人藉此建立看見成功商品背後理論的思維。更適合大學院校作為教學研究與實務運用的最佳參考教材。  

麥當勞紅茶價格進入發燒排行的影片

飲料店連鎖加盟總部評鑑指標之研究

為了解決麥當勞紅茶價格的問題，作者劉怡君 這樣論述：

台灣是珍珠奶茶的發源地，20多年來已發展出相當多的手搖飲料品牌，對於創業者而言加入連鎖加盟體系是用較低的成本快速進入市場，滿足創業者「以小搏大」的企圖心並達到期待的經濟效益。本研究目的為提供飲料店連鎖加盟總部作為提升品質及連鎖飲料店加盟者能選擇良好總部之指標依據。本研究透過文獻探討我國經濟部於民國102年施行「102年連鎖總部評鑑作業須知」中評鑑項目，採用模糊層級分析法，建立飲料店連鎖加盟總部評鑑四大構面與十七項指標之專家問卷，邀請學界專家及飲料店連鎖加盟總部之負責人或重要幹部進行問卷施測，回收分析飲料店加盟連鎖組部專家業者對於評鑑指標之排序及權重。研究結果顯示，專家業者對於四大構面優先排序

分別為：對分店支援能力、總部行銷管理力、總部機能健全度及連鎖體系競爭力，此結果與「102年連鎖總部評鑑作業須知」中配分比重有顯著差異，由此可推測知餐飲類別屬性不同其評鑑指標之比重應該有所不同；專家業者對於十七項指標，得出局部優勢前六項排序為：總部與分店管理溝通機制、協力供應商的穩定性、人力資源開發與人才培育、對分店設有經營技術輔導、顧客服務與衛生管理能力、總部行銷系統建置。顯示其為優良的飲料店連鎖加盟總部最重視之經營管理項目。

行銷不必再喊選我選我

為了解決麥當勞紅茶價格的問題，作者傑克．屈特、史帝夫．瑞弗金 這樣論述：

　　百大永恆最佳商業書《定位策略》(Positioning) 作者最新力作　　「充滿藥味」的漱口水才能殺死更多細菌！　　「俄羅斯製造」的伏特加才是正統的伏特加！　　運用「重新定位」策略讓你在客戶心中脫穎而出 　　身為行銷人，你一定知道要創造出商品的獨特性，就必須有清楚的「市場定位」(Positioning) ，才能成為消費者心中的首選產品。然而面對競爭激烈的大環境，要如何拓展生意？答案很清楚：從其他企業身上。這時你就需要「重新定位」(Repositioning)。 　　「重新定位」是重新調整人們的認知，並在競爭對手身上貼上負面標籤，藉此把自己拉抬到正面的地位。來看看「重新定位」的實際行銷案例：

　　用對方法，「充滿藥味」的漱口水可以打敗「氣味清新」的漱口水！ 　　-- 面對氣味清新的漱口水競爭對手，李施德霖（Listerine）打出：「你一天必須痛恨這種氣味兩次！」的廣告詞，把自己定位成氣味不佳，但能殺死更多細菌的強效漱口水。  　　「俄羅斯伏特加」聽起來是不是比「美國伏特加」更正宗更純正？ 　　-- 俄羅斯的首都牌（Stolichnaya）伏特加，為美國競爭者貼上「美國製造」的標籤，以確立自己「正牌俄羅斯伏特加」的形象定位。 　　「斯里蘭卡」和「錫蘭」哪一個地方比較像是浪漫的紅茶產地？ 　　-- 斯里蘭卡若想扭轉內戰頻傳的負面形象，或許可以回頭採用最原始的國名：錫蘭，這個可激起浪

漫過往，及突顯好茶產地的名字來重新定位。 　　你覺得「玉米雞」是不是聽起來比「小型雞」好吃多了？ 　　-- 泰森食品為新產品取了個另人垂涎三尺的新名字，進而創造出獨特的市場定位。 　　有定位之王之稱的行銷大師傑克．屈特再度提出「重新定位」的概念，傳授最有效的行銷訣竅，讓你不必再喊破嗓子大叫「選我！選我！」，也能受到輕鬆消費者的青睞。 作者簡介 傑克．屈特(Jack Trout) 　　全球性的行銷公司──屈特行銷企業(Trout & Partners)的執行長，總部設在美國康乃狄克州，在全球十三國均設有辦事處。他和艾爾?賴茲(Al Ries)合著行銷經典《定位策略》(Positioning)以及

暢銷書《行銷戰爭》(Marketing Warfare)、《不敗行銷：大師傳授22個不可違反的市場法則》(The 22 Immutable Laws of Marketing)。屈特的著作被翻譯成十六種語言，其中包括名列美國《商業週刊》(BusinessWeek)暢銷排行版的《全新定位行銷》(The New Positioning)。更多訊息可以上他的網站www.troutandpartners.com查詢。 史帝夫．瑞弗金(Steve Rivkin) 　　與屈特行銷企業長期合作的知名專家，和傑克?屈特合著過三本著作。同時也是瑞弗金企業(Rivkin & Associates LLC)的創辦人

；這是一家設在美國紐澤西州格蘭岩市的行銷與溝通顧問公司。更多的訊息請上史蒂夫的網站www.rivkin.net查詢。 譯者簡介 吳書榆 　　台大經濟系、英國倫敦大學經濟所畢業，曾任職於公家機關、軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作，目前為自由文字工作者。譯有《征服》、《看穿對手的商業戰術》、《該隱的封印》等十多本書。 第一部份：競爭第一章：基礎第二章：競爭加劇第三章：重新定位競爭 第二部分：改變第四章：永遠都會變：變化是現實第五章：規模越大，越難改變第六章：何時不演變 第三部份：危機第七章：危機能改變賽局第八章：價值就是這場賽局的名字 第四部分：重新定位的藝術第九章：重新定位需要假以時日第十章

：軟弱的人不適合主導重新定位第十一章：重新定位始於執行長、終於執行長第十二章：重新定位顯而易見 前言 　　寫到最後，我發現這本書很難寫，因為我過去已針對這個主題寫過太多了。當你重新審視一個從1969年就開始寫的主題時，要如何能不重複贅述呢？辦不到！也因此，各位喜歡我作品的熱情讀者，可能會眼尖地發現一些老梗，那是我在其他十五本著作當中提過的內容。若果真如此，請多多海涵，因為這裡面還是有很多新的素材，更能反映今日世界的現況。 　　多年前，我和之前的夥伴合撰一本書，名為《定位策略》（Positioning: The battle for your Mind），最近，此書被提名為百大永恆最佳商業書籍

之一。雖然「定位」在商業界已成為重要概念，但是另一個與其相生相應的概念，還靜靜地藏在本書當中，較少被人注意。這個雙生子的名字就叫做「重新定位」，現在，正是時候讓這個概念撥雲見日，浮現在市場的焦點之上。原因如以下三點（而且每一點剛好都以英文字母的C開頭）：競爭（competition）、改變（change）與危機（crisis）。 　　有趣的是，上述那本於1980年代出版的書中，也能在第八章看到重新定位的概念，亦即想辦法在競爭對手身上貼上負面的標籤。 　　在稍後的章節裡，我會將競爭性重新定位策略的使用方法納入。雖然你看到的情況可能不像我這麼多，但也一定見過愈來愈多體現這種競爭策略的範例。近來我最

喜歡的範例是丹尼餐廳（Denny’s restaurants），它一邊在諸如國際鬆餅之家餐廳（International House of Pancakes，簡稱IHOP）等對手貼上「甜食早餐」的標籤，一邊大肆宣揚自己的「真實早餐」。 　　有一個領域可以讓我們看到具攻擊性的重新定位競爭策略，那就是政界。那些人把這個策略奉為科學。還記得共和黨人攻擊民主黨總統候選人凱利（John Kerry）的「反覆無常」嗎？雖然不甚公平，但卻非常有效；而民主黨在2006年期中選舉時的招數又更上一層樓，他們把共和黨打成「無能」的一群。只要想想美國政府對卡崔娜（Katrina）颶風及金融危機的因應態度時，就會發現，

這個評語可謂非常地公平，而且一語中的。 　　重新定位因應變局 　　一開始之所以會需要重新定位，是為了要應付競爭。重新定位最先浮出檯面的用途，就是藉以應付籠罩在許多產品上的科技迅速變成壓力。哈佛大學的教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）針對此一主題撰寫了一本學術性著作，名為《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）。書中提出「破壞性科技」（disruptive technologies）的概念。上述著作的主旨，在說明破壞性科技如何使一個組織管理完善的企業，無法穩坐產業龍頭。 　　基本問題是，各種產業裡的變遷都要付出代價，不管是電話通訊、電腦、醫療

設備或電影等較為複雜的產業，或者是零售、教科書、卡片或教學等較單純的產業，都一視同仁。在稍後的章節裡，我們會針對這一點詳加討論。 　　有意思的是，我曾和幾家克里斯汀生拿來當作範例的企業合作過。我的基本研究是，探討企業如何運用重新定位來因應這類變局。秘訣是要找到方法修正自己的認知，以因應這種深具威脅的變化。 　　克里斯汀生曾寫到迪吉多電腦（Digital Equipment）的末路。這家企業藉著迷你電腦（minicomputer）之助邁向高峰，成為全球第二大電腦公司。我曾和迪吉多電腦的創辦人肯．歐森（Ken Olson）及他的兄弟史丹．歐森（Stan Olsen）碰面。由於透過IBM個人電腦技術

，而大舉入侵商業界的桌上型電腦，已威脅到迪吉多迷你電腦的發展，因此我們開會研擬重新定位的策略以因應。但肯決定等待，靜觀IBM有何作為，然後再設法「打敗對手的規格」。（這就像是一位德國軍官在諾曼地（Normandy）登陸時的作法：等著看聯軍會怎麼辦？） 　　我也曾和全錄（Xerox）的執行長開過會。我以一場重新定位的簡報，解釋雷射印表機技術，如何對傳統的文件影印方式造成傷害？我們該如何因應？但執行長不認為公司有改變計畫的急迫性和必要性。（拜他的決策之賜，惠普科技（Hewlett-Packard）得以持續發展出多項業務。） 　　此外，我也曾帶著重新定位策略走進席爾斯百貨（Sears），討論這家百貨

公司如何在大型連鎖店的威脅下生存。當時，大型連鎖店正逐步把席爾斯踢出它過去所獨大的業務。同樣的，管理階層選擇以不變應萬變，沒有去做為了求生存該做的事。到現在，連是否能生存下去，都令人質疑。 　　《創新的兩難》一書的確點出了問題，但克里斯汀生沒有提到的是，如何因應這類變遷勾勒出市場策略。他不瞭解重新定位。 　　危機中的重新定位 　　近來我們最常面對的C是代表危機的「crisis」。首先，我們面臨了總體經濟面的危機。一夕之間，全世界每一家公司都必須調整原有的規劃，去面對一個「令人膽寒」的大環境。因此，重新定位再度扮演重要的角色。也就是說，你要如何調整原有的認知？要如何改變每個人心中既定的概念？ 　

　很多人都將重新定位圍繞在價格優惠上打轉。韓國的汽車廠現代（Hyundai），想出了一套「失業就退錢」的方案。其他的廠商則是提供更低的價格、買一送一或是推出更多的折扣。我希望企業多談價值少談價格，價格戰只會不停往下走，因為競爭對手也握有一枝筆，隨時可以寫下更低的價格。 　　您可能注意到，食品業如何想盡辦法，相互競爭搶業績。如地球牌食品公司（Del Monte）強打罐裝食品，強調其價值高於冷凍食品；而奧斯卡麥雅（Oscar Mayer）食品公司的熟食肉品是：「無須支付熟食肉舖高價，即可品嚐到的熟食美味」。接下來要談的是個體面的危機。諸如美國國際集團（AIG），及通用汽車（GM）等企業，如果想繼續

生存下去，都必須明確地重新自我定位。試圖改變眾人的心態絕非易事，有時甚至是不可能的任務，但這正是企業經營中永遠不變的難題。 　　當你開始考量競爭、改變和危機等「三C」因素時，就會瞭解到，重新定位策略的時代終於來臨了！ 第三章　重新定位競爭　　前言已經說過，重新定位的原始概念，即是為競爭對手貼上負面標籤，藉此把自己拉抬到正面的地位。　　近來，這樣的手法愈來愈常見。因為企業必須在衰退期競逐愈來愈少的客戶。柯達（Kodak）曾把他們的噴墨印表機，和某「大型印表機公司」的昂貴印表機，拿來做比較。柯達的優勢是，大家都買得起。該公司甚至要大家上他們的網站，計算一下使用他牌印表機所損失的金錢；而蘋果電腦在

個人電腦冠上「落伍」，就是想對照出蘋果電腦的「酷」。（我們在第八章詳談這一點。）　　同樣的，麥當勞（McDonald）在推廣拿鐵和卡布其諾時，一直想把「裝派頭的咖啡」這個標籤，貼到星巴克（Starbucks）身上。麥當勞甚至設置了一個名為「不裝派頭咖啡」的網站（Unsnobbycoffee.com），利用網站向客戶保證，消費者絕對不需要學會「第二外國語」，才能點到自己想要的飲料。發動攻擊時要小心　　有時候，同一類產品的所有廠商都變成輸家。　　華頓商學院（Wharton‚或譯沃頓）的行銷教授張忠（John Zhang）發現，打擊式的廣告可能會變成一把野火，反過頭來燒到自己。例如啤酒市場慣用的優缺

點比較廣告─百威（Anheuser-Busch）和美樂（Miller）兩大啤酒廠尤其愛用。這種作法非但不能把消費者拉到你身邊，反而會讓消費者覺得，所有廠商提供的選擇都差不多！這樣一來，將會導致每一家廠商的利潤下滑，因為大家必須削價，才能吸引客戶。　　當你攻擊競爭對手時，也會引來反擊。比方說，去年湯廚（Campbell’s）針對旗下一條新的速食湯產品線，推出一系列行銷活動。廣告中宣稱，對手浦氏（Progresso）在湯裡加了谷氨酸鈉（也就是味精）。最後的結果是，這兩家公司兩敗俱傷！浦氏也推出廣告加以反擊，指出湯廚自己也加了谷氨酸鈉。　　多年前，斯科普（Scope）在李施德霖（Listerine）

漱口水貼上「口味不佳」的標籤，指出使用者漱完口後，會呼出「充滿藥味」的氣息。這樣做確實為斯科普穩住「氣味清新」的印象，但是後續的發展並不如計畫中順利。李施德霖以「誠實法則」回敬，強打出：「你一天必須痛恨這種氣味兩次！」這個概念。它的訴求重點是：就是因為氣味不佳，才能殺死更多細菌。看來，找到攻擊點，還要注意到反攻擊點。從對手的優勢找缺點　　要重新定位競爭對手，通常要追根究底找出領導者優勢中的弱點，並且針對弱點加以攻擊。　　這句話並沒有印錯。我們說的的確是「找出領導者優勢中的弱點」，而不是「找到領導者的弱點」。有時候，領導者的弱點就只是弱點而已，和他們的優勢完全扯不上關係。他們可以忽視這些弱點，當

成是不討喜的一部份，或者完全拋諸腦後。但是還有另一類弱點─從優勢當中衍生出來的弱點。艾維士（Avis）租車公司過去的廣告是這樣說的：「來艾維士租車吧！我們的櫃臺前面，沒有那麼長的人龍。」看來，赫茲（Hertz）租車很難對抗這項重新定位策略。這個弱點和赫茲身為租車公司龍頭的地位息息相關，對多數的領導者來說也適用。　　你可以運用同樣的思考，對抗任何無所不在的大型品牌。比方說，你要如何挑戰湯廚湯品？別管風味、別管價格。事實上，別管罐子裡的任何東西！把重點放在裝湯的罐頭上面，那才是湯廚的弱點所在。　　湯廚的弱點是：罐頭會生鏽。湯廚已經投入千百萬美元製造罐頭設備，很難說不用就不用。但是，新加入的競爭對手

，卻沒有這類限制。他們可以試著用塑膠、玻璃或是殺菌包裝，然後和湯廚玩一場「踢罐頭」的競賽。　　不必期待企業很快就能接受這類概念。要把好的競爭性重新定位點子推銷給眾人，是一件極為困難的任務。因為這些想法都違反天性，違反多數管理階層人員「正面思考」的原則。