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黑貓宅配股票的問題，我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍，推薦小倉昌男寫的 送到家門口的經營學：宅急便之父小倉昌男「服務先於利益」的經營DNA 和安本隆晴的 賺錢公司成功祕密，都靠這本會計財報教科書：UNIQLO、Panasonic、黑貓宅急便都在用的會計指南，小企業變身大公司的財報祕密全公開!都 可以從中找到所需的評價。
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這兩本書分別來自寶鼎 和核果文化所出版 。
文藻外語大學 國際事業暨文化交流研究所 楊惠娥所指導 侯心雅的 五流管理、來源國形象、延伸性產品與顧客忠誠度之關係的研究-以台灣黑貓宅急便為例 （2013），提出黑貓宅配股票關鍵因素是什麼，來自於黑貓宅急便、來源國形象、延伸性產品、顧客忠誠度。
最後網站疫情燒不停這支股票1個月飆漲1.5倍- 自由財經則補充：宅配通表示，5月中全國進入疫情三級警戒，消費者出現恐慌性購買，宅配通常溫商品配送量較疫情前 ... 沒日沒夜還恐染疫黑貓宅急便員工：想主動請無薪假 ...
送到家門口的經營學：宅急便之父小倉昌男「服務先於利益」的經營DNA
為了解決黑貓宅配股票 的問題，作者小倉昌男 這樣論述：
從一個包裹開創事業，奠定亞洲黑貓宅急便經營地位！ 管理必讀經典之作！ 長銷16年，日本企業家分享跨時空不敗經營之道！ 開拓事業版圖&凝聚員工士氣，需要卓越智慧！ ★翻轉服務業「價格決定服務」的定律 ★以「宅配車當活動看板」，宣傳「一通電話隔日送達」的宅配服務 ★大膽提出「服務擺在利益之前」、「工會有助於經營」策略 ★組織扁平化，破除金字塔型的管理體制 一手打造「黑貓宅急便王國」的小倉昌男，以服務為先、利潤為後的邏輯，創新出前所未有的遞送業務，深得消費者的青睞與支持。 ◎大膽創新，奮力求勝，奪得服務先機 ｢宅急便｣（雅瑪多運輸）在二
戰前已是日本最大的貨運公司，戰後卻無法突破長途大宗貨運送越重、越遠反而賠錢的經營窘境，經營者小倉昌男參考連鎖餐廳吉野家「只賣一種產品卻大成功」的想法，毅然決然放棄大宗貨運，進而挑戰政府郵遞業務所壟斷的小包裹市場。 為了突破僵局，小倉先生不惜槓上運輸省（日本的交通部）也無所畏懼的勇氣，堅持服務至上的原則，反向思考顧客需求，即使偏鄉，也抱著讓宅配車當活動看板的心態去遞送，讓宅急便成為深植人心的物流楷模。 ◎與時俱進，內外兼修的不敗經營哲學 為打造出「隔日送達」的完美宅急便，小倉昌男不斷與時創新，以邏輯性及策略性思考，展現獨具慧眼和魄力的經營之道。 對外，小倉先生大膽揮別大宗貨
運才是物流主力的傳統，以小包裹創出一番事業。他率先將人、貨、車及據點擴大，把企業能力極大化；並跨界與豐田汽車合作開發宅便車、導入自動分類機，更提供了滑雪、高爾夫、書籍等令人意想不到的宅配服務，翻轉了服務業價格決定服務的定律，帶給消費者多元的感動，也讓員工化繁為簡更有效率。 對內，破除金字塔型的管理體制，扁平化的組織，提倡與工會合作、不裁員的制度，以全體經營的手法，凝聚了員工向心力與士氣，是現代企業不得不學習的內外兼具的經營哲學。 ◎實例分享，管理智慧各產業皆適用 小倉昌男的經營方向、管理智慧一氣呵成，放諸各產業領域皆適用。書中亦有精采的實際案例分享，以常見壽司店員與棒球隊等比
喻為例，開發合作、完整體系、管理效率，全都收錄在小倉昌男深入淺出的經營法則裡。 在利益為先、政商不分的時代，宅急便之父小倉昌男告訴你，經營者須具備高度的道德觀，不靠官僚、政客也能大獲成功！更提醒您掌握時代脈動、主動出擊式的經營，才是領導者必備的條件。 本書的寫成，就像小倉昌男的經營理念，去蕪存菁、言簡意賅，觀念突破盲點，不拖泥帶水，是經營者獲致成功的最佳寶典。 本書特色 1.日本1999年出版，迄今已經37刷以上的長賣暢銷書，對於與時俱進的現代企業經營毫無違和感，是值得反覆閱讀的成功寶典。 2.本書字字金句、段落分明、舉例清楚、重點突顯，可見成功人士邏輯條理清
楚，具遠見思維。 3.對於合作對象、政府缺點，坦承不諱、直言不懼，更敢於挑戰、突破現實、堅持原則；小倉先生勇於面對自身盲點，具創新獨特的眼光，值得學習。 4.小倉昌男提出經營領導者必備的10個條件，仔細講解、客觀分析，是追求成功者的圭臬。 作者簡介 小倉昌男 1924年出生於日本東京。1947年畢業於東京大學經濟系。 1948年進入父親小倉康臣經營的大和運輸（今日的雅瑪多運輸）就職，其後又於1961年就任董事、1971年就任董事長、1987年就任會長等職務。1991年就任董事顧問後，在1993年為處理公司危機重執會長一職；同年，將個人名下雅瑪多運輸的300
萬張股票中，拿出200萬股（當時價值約市價24億日幣）設立雅瑪多福祉財團。 小倉昌男在開發宅急便時，與運輸省及郵政省對抗的經驗，加上積極推動自由經濟，而以「自由經濟實踐家」聲名遠播，並曾任職行政改革審議會等委員。 1995年再次卸下會長一職，完全退出雅瑪多運輸的經營團隊。此後，全神貫注於雅瑪多福祉財團理事長一職，以無報酬的形式，全力支援身心障礙者的自立活動。 小倉昌男於2005年6月辭世。 譯者簡介 林孟樺 東吳大學日研所畢業，主修文學。畢業後，於日商時尚產業任職三年有餘，後因執著於文學與美而轉戰文職工作。目前專職翻譯，除雜誌及書籍的筆譯外，亦涉足商務口、筆譯與影視
編譯。目前譯有《日本茶事典：從一杯茶湯，看見日本極美的風景》、《30分鐘就入門！樂享葡萄酒的第一本書》……等書。 序言 與三越訣別後，踏入宅急便事業 第壹部 牛丼與曼哈頓――宅急便前傳 第一章 宅急便前傳 第一次世界大戰前是日本第一的貨運公司 過去的成功變成現在的絆腳石――未能及時開始長程配送事業 會賺錢的公司與不賺錢的公司 好循環與壞循環 第二章 我的學習時代 提高生產力 第二級產業與第三級產業不同的經營方針 物流業的改革進展 從講座中學到的市場行銷／產業型態／全員經營 第三
章 轉換跑道――從商業貨物到個人宅配市場 多角化經營――國鐵通運及百貨公司的配送事業 業績惡化 兩個市場 聚焦到個人宅配市場上 向吉野家學習濃縮菜單精華 第四章 個人宅配市場 將劣勢化為優勢 關鍵在於集配網絡 網絡事業的特色 在曼哈頓看到未來 第貳部 服務創造市場──宅急便的經營學 第五章 開發宅急便 全體反對 宅急便開發要領 事前策畫小組 關鍵在於「貨物的密度」 商品化計畫 開始營業 第六章 以服務品質作為市場區隔 實踐隔日送
達 處處皆能「隔日送達」 以「兩班制」的輪流方式提高服務水準 檢測服務品質 供給者的理論與使用者的理論 第七章 服務與成本的問題 將服務擺在利益之前 集配用車的數量比業績更重要 員工就是戰鬥力 安全第一，業務第二 第八章 一馬當先的三年計畫，接著又與行政抗戰 創業五年後轉虧為盈 一馬當先的三年計畫 與運輸省鬥法 為變更商品規格，再次與運輸省鬥法 宅急便在「偏遠地區會虧損！」的迷思 第九章 全員經營 自動自發的工作模式 業務司機好比「壽司屋」的師傅
優秀的前鋒 美國職棒與日本校棒 日本人的生命意義就在於工作的價值 對工作懷抱熱情的員工團隊 第十章 讓工會助企業經營一臂之力 企業工會的角色 不裁員的效益 鞏固勞資雙方的互信關係 透過工會取得最前線的戰況 成就上下一條心 第十一章 業態化 何謂業態化 與豐田汽車聯手開發宅配配送車 導入自動分貨機 資訊系統 第十二章 開發新商品 滑雪宅急便 高爾夫宅急便 低溫宅急便 貨到付款服務 購書服務 第十三章 強化財務體質
宅急便成立前的財務狀況 多元化的資金調度法 每天都能領現的生意 第參部 我的經營哲學 第十四章 組織的靈活度 戰爭結束後的組織論─—直線與幕僚制 事業部制度的流行 個人攤提制 從金字塔型組織到扁平化組織 人事考核制度 第十五章 經營領導的十項條件 一、理性思考 二、透析時代趨勢 三、戰略式思考模式 四、主動出擊的經營姿態 五、不依靠政府，自立自強 六、要成功唯有自救，切勿依賴政治家 七、和媒體擁有良好的關係 八、開朗的個性 九、公私費用劃
清界線 十、高道德標準 後記 第七章 服務與成本的問題服務與成本，通常就像魚與熊掌不可兼得的關係一樣令人兩難。想提升服務品質就必須提高成本；若打算降低公司成本，服務品質勢必也會大打折扣。身為一名經營者，我的工作就是隨時隨地權衡服務品質與成本之間的優先順序，並因應當下的環境與狀況做出最適合的決策。在我剛成立宅急便事業時，就決定要將「服務擺在利益之前」。提升服務品質勢在必行，因此我認為宅急便必須先與一般郵局小包作出市場區隔，如此一來公司日後才會有利可圖。而在開始投資設備和招募員工之前，也必須先釐清服務和利益孰先孰後才能進行。有鑑於此，我開宗明義便訂定雅瑪多運輸的公司方針為「增加
員工的人數，優先於業績問題（員工先於包裹）」、「集配用車的數量，大於業績問題（車輛先於包裹）」；這就是我們在宅配事業開始後就積極擴充員工人數和集配用車數的原因。因為我相信如果只是以當下的貨物運送量來推算所需的員工和車輛數，這是無法衝出宅配市場的；相反的，應該要以增加員工和車輛數目來提升服務品質，才能進一步地開拓出潛在市場。◎將服務擺在利益之前雅瑪多運輸在宅急便事業開始之前，每個月就都會召集幾位較具代表意義的分店長，一起進行我們稱之為業務會議的例行會議。公司自從導入電腦作業之後，每間分店的收支情形大約在下個月的十三日左右就知分曉，因此我們固定在每月十五日召開實績檢討會議。開始宅急便事業之後，關於
宅急便事業的議題也一併納入業務會議中作檢討。雖然如此，我們在會議上並不討論每間分店的收支問題，因為眼前的虧損狀態勢必會再持續好一段時間，就算提出這個問題也於事無補。相反的，我認為改善服務品質才是我們在會議中不得不深入追究的課題。我在宅急便事業剛成立時就告訴大家：「從現在開始不需要擔心收支的問題，如何求得最好的服務品質才是重點所在。」宅急便事業如果想脫離虧損狀態，包裹配送量的密度就必須愈來愈高才行；而要提高密度，就只有靠服務品質作出市場區隔才是唯一法則。
五流管理、來源國形象、延伸性產品與顧客忠誠度之關係的研究-以台灣黑貓宅急便為例
為了解決黑貓宅配股票 的問題，作者侯心雅 這樣論述：
本研究主要探討黑貓宅急便的來源國形象與延伸性產品對五流管理與顧客忠誠度之關係的影響。黑貓宅急便藉由提供各種優質的服務，不但是台灣宅配業的龍頭，更在宅配市場中擁有超過四成的市場占有率。由於黑貓宅急便是日本宅配業市佔率第一的公司—大和運輸創立的品牌，本研究探討來源國形象，亦即消費者是否因為品牌來自於日本而更滿意黑貓宅急便的五流。另外，黑貓宅急便為了開發並行銷各地特色商品而成立的黑貓探險隊，此一延伸性產品的出現，是否使消費者對黑貓宅急便提供的五流所持的忠誠度提高。本研究採量化與質化研究方法，以台灣全省曾經使用過黑貓宅急便的消費者為樣本，共回收465份問卷，探討黑貓宅急便之商流、物流、金流、人流、資
訊流(簡稱五流管理)，對顧客忠誠度的影響，並進一步探討來源國形象及延伸性產品對黑貓宅急便之五流管理與顧客忠誠度之關係的調節(增強)效果。結果發現：黑貓宅急便整體五流管理確實對顧客忠誠度有顯著的正向影響效果，五流各流皆對顧客忠誠度有顯著的正向影響效果。來源國形象及延伸性產品均會增強黑貓宅急便整體五流管理對顧客忠誠度的影響效果。
賺錢公司成功祕密，都靠這本會計財報教科書：UNIQLO、Panasonic、黑貓宅急便都在用的會計指南，小企業變身大公司的財報祕密全公開!
為了解決黑貓宅配股票 的問題，作者安本隆晴 這樣論述：
UNIQLO每年展店30家的祕密大公開！ 一樣都門庭若市，為什麼人家分店接著開，你只能剛好打平？ 生意很好，不等於真的「賺錢」！ UNIQLO上市監察員、財會專家告訴你：別只會算「稅前淨利」和「純益」！ ▲一家公司的好壞，該看財務報表上的哪些數字？ 從地方零售商，變身跨國企業！柳井正社長的目標是：「每年開30家分店，3年要90家！」UNIQLO的成功秘密，就在他們的財務報表裡。算算看：一天至少要賣幾件，才能賺錢？ 擁有33年專業資歷的安本隆晴先生，是資深會計師、稅務士和公司上市監察顧問。曾任職朝日監察法人公司，現開設安本會計事務所。1990年受迅銷集團（原
：小郡商事）柳井正社長所託，擔任公司上市監察諮商顧問，幫助UNIQLO從地方小公司搖身變為跨國的上市大企業，至今已23年。同時他也擔任日本各業種大企業經營監察顧問：最大事務文具廠ASKUL、迅銷集團旗下女裝公司Link Theory Japan、以酒為大宗的線上購物網站KAKUYASU等。 看過一百多家企業的財報表，安本先生認為，能夠穩健成長、最後成為業界舉足輕重的大公司，都知道會計數字的重要性，他們為了在競爭中獲勝，會以自己訂出的數字做為行動基準。相反地，輕忽數字的公司，即使表面上看起來一帆風順，也會在某些地方受挫──因為他們不太能夠察覺顯現在會計數字上的危險訊號。因此他最常對剛
創業的經營者，或是中小企業經營者說的話就是：請把一切數字化！把經營過程數字化，接著每天觀察，就能看出變化。只要採取對應措施，數字就會變動；也能看出改變措施時，數字會如何變化。 這些數字隱藏在財務報表中，不只是經營者，若能教每家店的店長怎麼看每個月的財務報表，店鋪的營運就能更有計劃、也更科學；店長們也會理解，採取什麼樣的策略可以讓數字產生變動，可以讓公司獲利。如果所有員工都能用「會計思考」，就能及時發現問題並加以改善，公司當然年年都大賺！ ▲不懂會計，一輩子當基層員工 ◎經營者、管理階層不管數學成績多差，一定要懂「會計思考」 許多公司經營者的會計思考都不夠充分，不了
解財務的真正重要性，因此公司內也沒有專門負責財務會計的人。財務報表不是只要看「盈餘」就好，從其他數字的變化，好好掌握原始數據、推估變動的原因，才是真正發揮「會計」的作用。 ◎每位員工做事之前，先思考「會不會有利潤」就對了 商業的基礎，在於「PDCA」的順利循環：經營高層也好、現場的員工也好，都要有計畫（P），然後去實行（D），接著適時檢視（C），若與計畫有差異就調查分析並迅速採取行動（A）。瞭解「自己公司的基本賺錢結構＝損益結構」及「現金收支的結構＝現金流量結構」為何，思考如何使這兩者變成正數，如何增加金額並且實行。 ▲學習穩健成長的公司，訂出高目標數字 ◎所有的知
名大企業，都曾經是中小企業 成功的創業家身邊一定都有負責會計事務的人，Panasonic（松下電器）、蘋果電腦等大企業都是，充分運用會計思考的經營參謀，不只會用登載在財務報表上的會計科目及數字等一般經營分析指標，還會運用能顯示出自家公司獨特行動結果的數字來經營，能看清楚哪些數據能反映出該公司最基本的努力成果，並以此為行動指南。 ◎每年開30家UNIQLO店面，3年後有90家，真的做到了 不斷提出更高的目標，讓全體員工都能朝著目標努力，才是會成長的公司！如果單單只是提出「穩定成長」的低目標，只怕連要保持前一期的業績都會有困難。設定高目標，才能激起員工動力，分段達成各階段目標，
三年後就能拉開與同業的差距。 ▲用數字思考，公司當然會賺錢！ ◎5年後公司是什麼樣子？用「反推法」制定經營計劃 立下5年或10年後目標，是為了能夠反推回「現在該做些什麼」，藉此擬定經營計畫。預算計畫要取得「大幅成長」和「保守估計」間的平衡，過程可分為兩種： 1.上而下型：經營者決定希望達到某程度的銷售金額或利益。傾向於大幅成長的目標數字，應避免強制性的做法。 2.下而上型：由各事業部門的負責人決定。容易流於幾乎無成長的數字。 ※絕對不要做出「要比去年度成長xx%」的計畫，明明是要決定未來該怎麼做的實行方針，過度拘泥過去的數字過於倚賴，常會導致失敗！
◎「數字」是最好的警報系統，只要你看得懂 每把預算與實績依各部門、各會計科目做比較，計算出差異，和預算相比差異達到±5％以上者（依公司狀況也有±3％的情況），就需要分析「產生差異的理由」，然後從結果來思考該採取什麼手段並實行。 ◎7個措施，把損失降到最低 增加暢銷商品或其相關商品（包含順便買的商品）的進貨量。 在停止批入退流行的商品的同時，存貨應趕緊降價賣出。 改變營業方法把直營改為代理店。 增加販賣的商品種類集中於專門商品，另外買進週轉率不佳但利潤高的商品。 降低缺貨率重新檢視暢銷商品的進貨方式（製造方法、調度所需時間、清算方法）。
改變進貨途徑不經過批發商，直接由製造商或是由其他途徑進貨。 要求進貨廠商還原因貨幣升值造成的匯差向使用進口原料的進貨商和製造商交涉，降低單價（降低成本）。 ◎不只盤點貨，員工的「工作盤點」更重要 拖拖拉拉的工作態度，公司不會有利潤，如果每個員工的工作都停滯不前，結果就是造成客人的麻煩，營業額無法提高，也不會有利潤。進行全體員工的「工作盤點」，找出目的不明的無謂作業或重複作業，將工作流程「標準化」，提升全體的效率，就能有更高的利益。 ◎員工表現數字化，擺脫低效率工作 財報表代表公司一整年的成績，向員工公開自家的報表數字，直接用成果激起鬥志。工作數字化，就是「
員工平均損益表」，把財報表上的這些數字轉換成較為切身的數字，對員工來說，經營狀況看起來會更有切身相關的感覺。 ▲找出各方面不必要的經費，削減再削減！ ◎厲害的成本削減是：「花更多錢提出更賺錢的企劃」 相對的，最差勁的削減就是定下固定的數字「削減xx%」，不應該單純地「一律」刪減經費，不妨全部從頭檢視過去的做法，然後比較並考量多項不同的費用與效果，全面變更作法。 ◎單純減少經費，不能「減少浪費」 一味地削減成本，並不能找到真正的問題，節流的本意，應該是要找出過去為何看不到這些浪費的原因，徹底重新檢視所有經營過程，朝「產生利益」的方向改變。揭示目標數字，員工的想法
改變了，公司就會隨之改變。 ◎算算看，「不必要的會議」花費多少成本 會議，也可以「盤點」！為了減少無謂的會議，可以先製作出目的、參加者、決議事項、時間等的一覽表，決定是否有需要召開，然後計算出每個與會者平均每小時的人事費用，最後計算出「會議的價錢」，看看會議的結果是否符合這個成本的價值再進行檢討，避免開了一堆會議卻沒有任何決策產生。 ◎基本問題：拉麵店一天要賣幾碗才能賺錢？ 先算出損益兩平點，再算每個月至少要賣出幾碗： 月坪營業額16萬x15坪x12個月=年度營業額2880萬。損益平點2729萬/年，每月平均是227萬，平均每客拉麵單價800元，每個月需要賣出
227萬÷800元=2843碗（每月平均需賣出碗數），則每月若賣出2843（碗）÷27（每月營業天數）=105碗以上，便可獲利！ ▲學習UNIQLO快速成長的祕密 ◎第一步：提出「超高銷售額」目標 柳井正社長年年都提出超高的銷售額目標，「否定現狀，才是公司的生存之道」，為了達到目標，才會開始思考或預測該做什麼改變、或該先達到哪些數字，才能有一年後甚至三年後的成果，藉此推動所有員工，激起行動力。 ◎第二步：用「魔術數字」提供便宜又好的商品 從商品企劃開發、生產管理、流通、到販售，所有事情從頭到尾都由自己公司負責執行，開始自行負擔風險，用縮短流通路徑的方式壓低各項
成本，然後把販售價格往下降。用大量批貨下單的方式降低成本，也降低售價。在店舖營運面上，用自助方式減少待客服務，把過去標準店鋪的路邊店鋪改為倉庫型店鋪，以大量陳列的方式減少倉庫面積，店舖內的裝潢、地板材質、陳列架等也都講求耐用性和成本，徹底實施低成本作業。 ◎第三步：為了賺錢，絕對不能增加庫存 把全國賣不出去的庫存商品都移到賣得好的店裡，或是進行促銷活動（也包括限時降價）或是處分（降價或是變更售價）等。銷售不好的產品就不再追加生產，將訂單替換為其他商品，生產計畫也要立刻修正。零售業是場和庫存量的戰爭，也是與生產販售計劃的戰爭。 ◎第四步：抓住銷售基準，就要算好「月坪效率」
「月坪效率」=「平均每月每坪營業額」，也就是年營業額÷店內坪數。因販賣的商品單價與賣場的裝潢、陳列方法等有所不同，無法單純與其他公司、其他行業的狀態做比較。月坪效率可做為營業額基準，用來控制其他的成本。 ◎第五步：計算「人工小時」，精確測量產能 「人工小時平均營業收入」是指，每個員工每小時可以得出多少營業額的指標。將工作量（作業量）依工作的種類別事先評估，配合日期與時間帶來分配員工、計時人員、工讀生。在做人力排班的時候，要將作業量用「人數×時間」的意義以「人工小時」的單位來測量。考慮作業的質與量、作業場所、賣場或倉庫的狀況等，選出最佳組合來計畫並實施。 本書特色
★UNIQLO幕後推手現身說法： 每個大企業，都是從小公司開始，UNIQLO可以做到，其他事業當然也可以！ ★解開賺錢公司的獲利祕密： TOYOTA、無印良品、UNIQLO等日本大廠損益表、月坪效率數字完全公開解析！ ★破除「很辛苦卻沒賺」的魔咒： 不是只看「盈餘」就好！同一張報表，用會計思考該看什麼數字才對。 ★豐富圖表簡單看懂複雜報表： 12種經營指標徹底分析，不同業種報表績效評估，變身賺錢公司根本不難！