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3S風潮：串流、分享、盜版，看大數據如何改寫創意產業的未來

為了解決amazon電子書上架的問題，作者邁克‧史密斯,拉胡‧泰朗 這樣論述：

　　網飛為何能夠準確預測觀眾喜好，直接投入一億美元製作兩季《紙牌屋》？ 　　亞馬遜如何制霸網路圖書市場，出版商也只能乖乖聽話？ 　　NBC將節目從iTunes下架、意圖打壓蘋果，自身反而蒙受更大衝擊？ 　　素人網紅崛起，他們為何不再需要大公司？ 　　過往大型唱片公司、出版商、片商利用規模來管理兩種稀缺的資源以創造價值：配銷與宣傳通路的稀缺；創造內容所需的財務和技術資源稀缺。這種商業模式掌控了消費者取得內容的方式，大公司因此利用這種商業模式，從市場中取得價值。 　　然而現在情況不同了。隨著電腦和儲存設備的進步以及全球數位通訊網路的普及，這些原本稀缺的資源變得愈來愈豐富，不

僅讓我們進入前所未有的科技顛覆期，創意產業面臨的技術變革也和以前截然不同：長尾市場的可行性、數位盜版的普遍、創作者擁有許多新的製作和行銷選項、下游配銷商掌控詳細資料的能力等等，這些改變都使權力從那些掌控內容的老字號業者，轉向那些掌控顧客的公司： 　　「直覺」與「經驗」不再適用，大數據分析更準確 　　熱門影集《紙牌屋》在當年並不受青睞，因為業界根據經驗判斷政治劇不會紅；表現亮眼的棒球投手查德‧布瑞佛長期坐冷板凳，因為球隊高層認定他投球姿勢怪異、成功只是一時僥倖。投資《紙牌屋》的網飛和簽下布瑞佛的奧克蘭運動家隊都用大數據證明，這些主觀偏見遠不如資料來得實際與精準。 　　數位盜版降低了「差別定

價」的影響力，消費者更關注配銷平台便利性 　　當盜版愈來愈容易取得與生產，延遲上市、提供不同精緻度商品等差別定價方法對消費者的影響便減低了，他們可能更在乎配銷平台（例如提供串流影片的網飛、提供音樂的iTunes或Spotify、供應書籍的亞馬遜）是否夠方便，能即時且全面地供給商品、根據個人需求與偏好推薦商品。 　　內容製作與行銷成本下滑，主控權回歸創作者手上 　　以往創作者想在業界走紅，必須依賴大公司的資源才能被看見；如今，網路的普及、提供各式功能的平台讓這一切不再是難事，長尾商品也能成為暢銷大作。《格雷的五十道陰影》由個人出版電子書，成為全球知名作品；JK羅琳自建網站獨家販售《哈利波特

》電子書，得以直接與書迷互動；電台司令樂團不靠大型唱片公司、獨立發行新專輯，其數位收入比之前所有專輯加起來還多。 　　接觸顧客、了解需求，用對的方法提供對的服務 　　蘋果零售店之所以成功，在於它把焦點放在消費者體驗上，分析資料在正確的地點設店、打造店內布局，而零售店更能蒐集顧客資訊以利產品優化；網飛的網站兼具市調平台功能，不斷A∕B測試，讓它得以推薦最符合用戶需求的內容。內容產製業者需要記住的是，除了必須掌控內容的製作以外，也必須掌控它和顧客之間的介面（以及因此獲得的顧客需求資料）。 　　如今，想在瞬息萬變的網路時代站穩腳步，已不能再遵循老舊的商業模式。改用資料導向分析、投資配銷平台，藉

由蒐集顧客行為來了解其需求並抓住其注意力，這不僅是現階段的首要之務，更是未來的生存之道。 　　這將會是影響每個人的議題。 　　如果你是電影、音樂、出版業的領導者， 　　你可能會想知道這些變化將如何影響你的事業，以及公司該如何應對； 　　如果你是政策制定者， 　　你可能會想知道這些變化將如何影響社會， 　　政府如何確保這些攸關文化的產業持續蓬勃發展； 　　如果你是娛樂消費者， 　　你可能會想知道技術將如何改變市場上的創作內容， 　　以及你如何取得那些內容。 本書特色 　　1.針對大數據時代對於創意產業各方面的衝擊與影響，提供具有學理根據且鉅細靡遺的剖析與發展建議。從事創意產業的人，不管其角

色、位置為何，都能從閱讀本書中獲益。 　　2.書中對於創意產業的建議，多引用具有全球知名度的影集、電影、音樂、娛樂公司等發展實例，跨越文化藩籬，有其在地化應用的潛力。 　　3.針對創意產業的歷史發展與成功因素提出實證分析，佐以輕鬆的筆調與各種業界競爭故事，欲了解其發展脈絡的讀者應能從中尋得樂趣。 國內專業推薦 　　吳柏蒼／回聲樂團主唱、KKFARM合夥人 　　洪士灝／臺灣大學資訊工程系教授 　　江雅綺／臺北科技大學智慧財產權研究所專任副教授 　　翁子騏／SOSreader執行長暨共同創辦人 　　陳夏民／逗點文創結社總編輯 　　張鐵志／文化評論家 　　黃哲斌／新聞工作者 　　馮勃翰／臺灣

大學經濟系副教授 　　董福興／汪達數位出版創辦人 　　劉于遜／CHOCO TV創辦人暨執行長 　　鄭江宇／東吳大學巨量資料管理學院助理教授 　　鄭國威／PanSci泛科學暨娛樂重擊總編輯 　　（依照姓氏筆劃排序） 各界好評 　　Amazon網路書店4.6顆星熱烈好評 　　《出版者周刊》商業與經濟類書單Top 10 　　《華爾街日報》、《金融時報》共同讚譽 　　「經歷資訊科技對經濟文化所帶來大幅變革的人們，不僅可藉本書重溫這些年來各種音樂、影視、圖書、新聞媒介從實體轉變為數位的歷程，更可藉由作者爬梳創意產業演進趨勢中幕後人物的想法和作為來吸取歷史的經驗，理解大數據的意涵，經由數據蒐集與分

析去理解消費者的真正行為和需求，以資訊科技去實現願景、創造歷史新頁。」──洪士灝／臺灣大學資訊工程系教授 　　「內容和娛樂、創意產業正在經歷巨大的變革。過往從規劃、產製、出版、發行，一路到通路，再到最後一端的閱聽眾，每個角色之間有著精緻的分工，但網路去中間化的特性剷平了一切。網路改變了遊戲規則，也重塑了價值鏈。如今在市場上能夠第一時間接觸並且掌握使用者數據的玩家，有更強的議價能力，也能夠更快速制定策略並且作出應變。因為網飛、亞馬遜等巨大平台業者的崛起，你可能已經聽過類似的觀念，但本書以更有脈絡的方式記錄了整個過程，值得閱讀。」──翁子騏／SOSreader執行長暨共同創辦人 　　「網際網路

三十年來徹底改變了我們消費內容的方式，面對年輕的串流世代，內容生產者應該如何做出改變來因應？本書網羅發行管道、數位策略以及大數據如何影響內容產製的各種經典案例，並做出精確的分析。內容產業的經營者、從業者都應該一讀，以避免做出反趨勢的判斷，在數位策略上更貼近年輕一代內容消費者的真正需求。」──董福興／數位出版專家與網路趨勢觀察者 　　「從iPhone誕生，到國高中生把當YouTuber作為第一志願，過去十年我們經歷了娛樂產業最為劇烈的變動，來自產品跟用戶的數據遠比任何時候都來得多、來得關鍵，淘汰了「靠老闆嗅覺跟直覺辦事」的典範。本書包含豐富案例跟數據，有學術的深度，亦不失產業的實際，是每一位關

注娛樂產業的人都該讀的好書。」──鄭國威／PanSci泛科學暨娛樂重擊總編輯 　　「對想要了解科技如何重塑娛樂業的人來說，本書是必讀的佳作。」──克里斯・安德森（Chris Anderson）／無人機製造商3D Robotics公司執行長、《長尾理論》（The Long Tail）作者 　　「史密斯和泰朗深耕娛樂業的經濟學研究，長久以來一直是大家公認的頂尖專家。他們研究網路如何顛覆娛樂業十餘年，並把多年來的研究濃縮成這本精闢又好讀的權威之作。想要了解科技與娛樂之間的棘手關係，都應該拜讀這本好書。」──哈爾・韋瑞安（Hal Varian）／Google首席經濟學家 　　 　　「這本書應該會在

娛樂界掀起一場實證導向的決策改革。」──大衛・博伊爾（David Boyle）／BBC Worldwide見解團隊（Insight）執行副總，曾任職哈潑柯林斯出版集團（HarperCollins）及EMI音樂 　　「史密斯和泰朗是娛樂業資料分析的先驅。他們清楚解釋了大數據如何改變娛樂業，以及公司如何運用資料分析，從這番變革中獲利。」──麥特・蓋瑟（Matt Geiser）／傳奇影業（Legendary Pictures）技術長 　　「本書點出科技改變娛樂業的多種方法，以及這些改變如何撼動產業的根基。出版、音樂或電影業的從業人員都需要好好研讀這本書。」──露絲・維塔爾（Ruth Vitale

）／CreativeFuture執行長 　　「本書探討資料導向式行銷的崛起，以及藝人掌控創作及作品發行的能力。那完全顛覆了娛樂業的常規，是每位創作者的必讀佳作。」──大衛・博塞特（David A. Bossert）／迪士尼影業集團（Walt Disney Studios）製作人兼創意總監

amazon電子書上架進入發燒排行的影片

數位權利管理對於電子書消費之影響

為了解決amazon電子書上架的問題，作者陳舒婷 這樣論述：

隨著科技發展、網路及個人電子設備的普及，閱讀不再侷限於紙本書籍，開始出現以數位檔案作為載體的電子書，消費者只要透過電腦或手機等裝置就能夠隨時隨地閱讀。自亞馬遜推出Kindle閱讀器後，電子書產業開始蓬勃發展。然而，在數位時代，複製檔案的成本非常低，為了避免電子書被大量複製、傳輸，電子書平台透過在電子書檔案裡加入數位權利管理（Digital rights management，簡稱DRM）的方式，管理電子書檔案之存取與使用權限，防止被任意使用。DRM雖然能夠有效遏止消費者任意重製電子書檔案，但也確實造成消費者在使用電子書上的限制，消費者若自行破解電子書DRM則違反著作權法有關防盜拷措施規定。本

研究以電子書消費者作為研究主體，以質性研究方法及立意抽樣方式，訪談十二名電子書消費者，探討DRM對於消費者在購買電子書上的影響，並同時討論消費者對於DRM的態度。本研究發現，DRM對於一般消費行為的意願主要影響在於「無法分享、轉賣」及「無法跨平台使用」，降低消費者決定是否使用電子書閱讀的認知易用性，進而影響消費者對於電子書的態度及行為意願。然而，本研究發現大部分電子書消費者對於DRM仍持正面態度，認為電子書的DRM限制為保護出版產業發展必要的存在，因此願意承受電子書比紙本書更多的限制。本研究亦建議，出版產業無須立即開放DRM，惟電子書平台應制定更清楚的電子書使用條款，或透過其他管道傳遞DRM相

關資訊，避免電子書消費者誤會其使用權利，並應主動創造更好的顧客價值以吸引消費者使用。

電商之父亞馬遜

為了解決amazon電子書上架的問題，作者趙凡禹 這樣論述：

　　是他定義了電子商務 　　當網路出現的時候，人們更多的把目光放在科技創新帶來的技術變革，但是傑夫•貝里斯卻從中看到了將傳統零售業和網路結合起來的商機。 　　在亞馬遜之前，當時成功的網路企業有著名的網路服務提供商美國線上（AOL），靠流覽器起家的網景（Netspace），靠入口起家的雅虎（Yahoo）。貝里斯發現網路使用人數每年以二三○○％的速度在增長的時候，決定尋找通過網路尋找創業的機會。 　　經過一番研究之後，貝里斯認為將網路的優勢和傳統的零售行業結合起來，透過線上開店的方式來銷售產品將會有很大的市場機會。首先網路用戶的數量每年都在飛速增長，不用擔心客戶源的問題；

第二，網路線上銷售，可以打破地域的限制；第三，線上銷售沒有實體書店的租金成本，廣告行銷的方式也更加簡單；第四，線上銷售一種全新的銷售方式，而這些銷售方式很可能會開創一個新的行業。 　　但是貝里斯在準備先做哪一種商品方面而煩惱。一九九四年的美國的零售已經十分發達。在對所有零售產品的銷售情況經過分析之後，貝里斯選擇了圖書作為首先銷售的產品。 　　圖書有者這樣的特點： 　　首先，圖書有統一國際標準書號，通過它可以查到每一本書的資訊； 　　其次，有專門的圖書公司將所有書目按書號全部統計起來錄入資料庫，任何人都可以通過付費的方式獲得這些資料； 　　第三，圖書是最容易通過文字描述來讓人瞭解的產品，這對

網上銷售十分有理； 　　第四，圖書大小規格基本統一，不容易損壞，而且重量也較輕，非常適合快遞運輸，而且不用擔心高昂的運費； 　　第五，圖書的市場非常大，每年有銷售額為一九○億美元，而且沒有一家壟斷企業，這對貝里斯來說簡直太重要了。 　　一九九四年七月貝里斯和卡凡、大衛斯以及自己的太太麥肯齊一起在西雅圖的一個公寓的車庫裏開創了線上書店Cadabara，一九九五年網站的名字改為亞馬遜（Amazon）。 　　亞馬遜通過一個網站的介面，展示所有可以銷售的圖書，然後通過設計好的與用戶交互的系統，來實現銷售行為。 　　比如你想買一本最新的暢銷書，原來你要開車到最近的書店，但是現在你只要在家中打開網路

，登錄亞馬遜的網站，輸入你想購買的書名，找到之後點擊購買，然後通過信卡用付款，亞馬遜就會安排快遞送貨上門。 　　是不是很簡單，但是事實上在貝里斯之前並沒有人想到這些。 　　更重要的是，貝里斯並不安於現狀，當亞馬遜網站上線之後，他不斷要求技術團隊改進服務，以方便消費者使用。 　　做貝里斯的宣導之下，亞馬遜團隊想出了很多對消費者非常有用的改進。 　　比如一鍵下單，比如允許消費者發表評論，比如根據消費者的購買習慣推薦他們喜歡的書籍等等。 　　當人們慢慢習慣亞馬遜的模式，開始接受這種線上銷售的方式的時候，貝里斯把銷售的產品從圖書，擴大到CD和DVD，服裝、鞋子和所有適合網上銷售的商品。人們開

始覺得亞馬遜就是電子商務，電子商務就應該是亞馬遜這樣。 　　實際上亞馬遜電子商務模式只是電子商務諸多模式中的一種，叫作B2C（Business to Consumer）——即公司對個人的電子商務，由網站採購商品，然後銷通過線上銷售的方式銷售給消費者的模式。 　　在亞馬遜之後緊跟著興起的eBay則是另一種模式C2C（Consumer to Consumer）——即個人對個人的電子商務的代表。為了與eBay競爭，亞馬遜曾經也做過拍賣，但是不成功。後來貝里斯想到了通過開放的辦法來解決問題。他建立了亞馬遜市場，其他企業或者是個人都可以在亞馬遜市場開店，除了上架費之外，亞馬遜還對每筆成交的交易收取一

定比例的手續費。 　　這些企業的產品和亞馬遜的產品如果搜索的時候會出現在同一頁面，不分先後，顧客在亞馬遜的網站上流覽任何一個商品，亞馬遜都會給出同類商品的價格顯示，供顧客選擇。 　　一開始別人對貝里斯這種允許競爭對手在自己的網站上開店的想法十分奇怪，因為在他們看來生意沒有這麼做的。但是貝里斯卻堅持己見，因為他認為如果不把其他商家或者個人的商品放到亞馬遜的網站上，那麼顧客也會通過別的辦法找到這些商品，那樣亞馬遜就會流失顧客。但是現在所有的產品都是在亞馬遜的網站上實現的購買行為，這樣不管背後的賣家是誰，顧客都是亞馬遜的。而且亞馬遜還可以通過這筆交易取得一定比例額的手續費。何樂而不為呢？ 　　

後來的事實也證明了貝里斯的想法是正確的，亞馬遜市場的銷售額一度占到了亞馬遜網站總收入的三○％，最讓貝里斯滿意的是，亞馬遜的顧客一直在增長，而從來沒有減少過。 　　亞馬遜從一家線上賣書的網站，成為美國乃至世界最大的電子商務網站。貝里斯對電子商務的理解可不僅僅是銷售與購買這麼簡單。 　　貝里斯領導的亞馬遜喜歡收購一些特別的網站，而那些網站就像一條條支流，把亞馬遜的顧客源源不斷地帶到亞馬遜的主流之中去。 　　亞馬遜曾經收購了一家英國的電影評論網站IMDb，在別人看來風馬牛不相及的事情，在貝里斯看來卻是如獲至寶一般。因為IMDb的巨大人氣，吸引了大量電影愛好者在這裏討論影片。收購之後，貝里斯並不

敢於IMDb團隊的經營，只是要求他們在每一部影片的討論區加上一個可以購買該DVD產品的鏈結。在那之後，亞馬遜的音像DVD業務開始上線，並且一開始就取得了好評。 　　根據同樣的邏輯，亞馬遜還收購了社交網站Planetall，數碼相機測評網站Dpreview，這些都為亞馬遜未來的產品銷售奠定了很好的基礎。 　　亞馬遜經過短短的不到二十年的發展，已經成為當值無愧的世界第一大電子商務網站。曾經的競爭對手不是被他收購，就是被他遠遠的甩開，至少在五年內亞馬遜很難被超越。 　　今天，亞馬遜當時創立的網站形式，交易方式，以及一些方便顧客的應用，都是新成立的電子商務網站不斷模仿的對象。 本書特色 　　

亞馬遜從來不只是賣書的企業 　　永遠都搞不懂，一家根本沒有賺錢的公司，股價居然高達600美金，是華爾街的人瘋了呢，還是聰明的投資人知道哪個企業的發展更有前景。 　　■見證全球最大的線上電子書店到網路零售巨頭的崛起之路。 　　亞馬遜從1995年到2001年，整整六年時間都沒有盈利。但正是貝索斯堅持長遠眼光，一步一個腳印，一方面把客戶體驗放在第一位，保持用戶增長；一方面長遠佈局，為強化市場領導地位而加大投資力度。2000年是美國網路泡沫急驟形成的時候，亞馬遜這時顯示出之前追求長遠目標的優勢來，在美國網路最寒冷的2001年首次實現了盈利（五百萬美元）。 　　經濟危機往往會淘汰經營不善和泡沫成分大的

公司，為生存下來的公司提供更好的發展空間。2001年以後，亞馬遜逐漸發展為線上零售巨頭，這一切都得益於貝里斯對長遠目標的堅持。 　　■拋開高深莫測的理論，讓你從生動而有趣的實例中，瞭解到亞馬遜管理、經營和創新的知識。 　　當網路出現的時候，人們更多的把目光放在科技創新帶來的技術變革，但是傑夫•貝里斯卻從中看到了將傳統零售業和網路結合起來的商機。 　　亞馬遜經過短短的不到二十年的發展，已經成為當值無愧的世界第一大電子商務網站。曾經的競爭對手不是被他收購，就是被他遠遠的甩開，至少在五年內亞馬遜很難被超越。 　　今天，亞馬遜當時創立的網站形式，交易方式，以及一些方便顧客的應用，都是新成立的電子商務

網站不斷模仿的對象。  

網路書店二手書行銷企劃規劃原則探討-以「TAAZE讀冊生活」為例

為了解決amazon電子書上架的問題，作者張秀明 這樣論述：

網路書店的興起，轉移實體書店的客群。網拍二手書以及網路書店販賣二手書的便利，也減低跑舊書店尋寶的時間成本。不論是消費者環保知覺價值如環保、綠色消費等考量，或二手書價格便宜、書籍絕版等因素，二手書市場一向是消費者購書的重要選擇。「TAAZE讀冊生活」網路書店（以下皆以「TAAZE讀冊生活」稱之）結合紙本的新書、二手書，以及電子書，讓消費者可以虛實合一，找書、買書、賣二手書一次解決，不僅是新書與二手書的橋樑，也是提升買書的消費者成為二手書經營者的交易平台，因此，「TAAZE讀冊生活」在二手書市場中，佔有相當重要的地位。「TAAZE讀冊生活」銷售的圖書部份，兼具新書、二手書、電子書，本研究僅針對二

手書行銷企劃部分做研究，研究方法採質性研究之「參與觀察法」、「深度訪談法」，以「「TAAZE讀冊生活」」作為個案研究對象。研究內容從「TAAZE讀冊生活」經營二手書的價值、競合者、服務機制、影響發展的問題、綠色消費的關聯、讀者對二手書的需求、二手書行銷企劃、二手書消費價值，以及理想中的網路二手書店等，以半結構式「訪談大綱」進行個人訪談。從研究中發現，「TAAZE讀冊生活」創辦人秉持綠色環保與資源再利用的理念，藉由二手書經營，試圖解決出版供應鏈問題：如書籍壽命、絕版問題、愛書人藏書空間等，並創造出二手書企業的持續經營價值。事實上，「TAAZE讀冊生活」以同一個平台納入新書、二手書、電子書，以多元

服務機制，設計複合式經營，不僅購物選擇多樣化，也讓消費者可以身兼買家與賣家的身份。行銷規劃方面，採取虛實整合，企業加公益異業結合，把自己當顧客，揣摩顧客想要的服務。至於讀者想購買的是新書或二手書，則取決於價格或版本的考量。此外，對於理想中的網路二手書店，消費者不僅希望能結合購物與社群互動，與圖書館、實體二手書店合作，甚至希望網路書店增加人們生活需求的商品品項的服務。