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豐田形學：持續改善與教育式領導的關鍵智慧

為了解決人員管理方法的問題，作者麥克．羅德 這樣論述：

豐田管理實務全新見解，徹底改變企業的遊戲規則改善形+教練形＝未來十年最重要的領導、管理與培育人才之道 　　「形」（kata；日文名詞）指的是一種模式和慣常的程序。再深入挖掘，這個字還有更進一步的釋義與翻譯：一種讓兩件事情相互校準與同步的做法。 　　若把這個定義應用在企業組織上，意味著儘管情勢始終在不斷改變而難以預料，組織還是可以有一種應對的方法，那就是一種「形」。這個方法能使組織與這個世界、組織內部，以及工作流程中當下諸多的環境連結起來，幫助它與之相互協調，同步一致。 　　新鄉卓越獎得主麥克．羅德詳細探索豐田的員工管理方法，發現其獨特的領導常規（形），創造出世人嘖嘖稱奇的持續改善與調適之道。本

書教導讀者如何運用兩種「形」來改善我們慣用的管理方法： 　　改善形（Improvement Kata）：建立挑戰性目標，並一步步穿越障礙、從問題中學習的重複性常規。　　教練形（Coach Kata）：教導各階層員工學習改善形的模式，以激發員工的創新思維與行動力。 　　任何想展現優異績效的公司都可借助本書提供的豐田獨特管理原則，在自己的組織內建立起這些常規，且學習如何讓改善與調適力普及組織內部、如何刷新業績紀錄及如何因應瞬息萬變的情勢。 作者簡介 麥克．羅德(Mike Rother) 　　任教於德國多特蒙德大學（Technical University of Dortmund），並在該校擔任客座

研究員。羅德是位有實務經驗的工程師，因為工作之故，得以接觸世界各地為數眾多的企業與工廠，與當地人協同合作，測試觀念並分享學習心得，並常往返密西根州安娜堡市與德國科隆兩地。 譯者簡介 曹嬿恆 　　國立政治大學經濟研究所碩士。曾從事經濟研究、市場拓展與行銷企劃、ERP顧問、知識管理等工作；並持有國際專案管理師（PMP）及國際內部稽核師（CIA）證照。譯有《實戰麥肯錫》、《幽靈財富的真相》、《Google關鍵字行銷》、《跟著廉價資源走》、《銷售力領導》、《預見未來》等書 推薦序 豐田學的核心，要做了才知道！∕吳崇文推薦序 你還不知道的豐田成功秘訣∕湯瑪斯．強生導　論 重新認識領導與管理 第一篇  

觀局勢第一章 什麼樣的公司才能長保榮景？ 第二篇   認識自己第二章 我們如何進行流程改善？第三章 理念與方向第四章 起源與效果：當前的管理方法 第三篇   改善形：豐田如何持續改善第五章 規劃：建立目標狀態第六章 問題解決與調適：邁向目標狀態 第四篇   教練形：豐田如何傳授改善形第七章 在豐田由誰改善流程？第八章 教練形：教育式領導 第五篇   複製：其他公司呢？第九章 在你的組織發展改善形的行為 尾  聲附錄一 改善形要從何做起？附錄二 流程分析 導論 重新認識領導與管理 　　想像你有個管理方法，能讓組織內的每個人皆自動自發地進行調整與改善，並促使組織不斷前進；想像儘管這個方法與現行

做法不同，但終究不難理解。這正是本書的主題，詳述一種能影響組織內每個人（包括你自己在內）的思考、行動與反應，將組織帶向登峰造極之境，永保不墜。 　　許多組織因想要的結果與實際情況有落差，而有著未能言明的挫敗感。目標設定了，卻沒做到。結果改變並未發生。 　　舉例來說，雖然自製音樂組曲卡帶在三十多年前便已相當風行，顯然這個市場當時就存在，但音樂產業的主流唱片集團卻仍遭到數位音樂下載的重創。自 1970 年代以來，更有效率的小型車市場不斷成長，然而數十年來，底特律的汽車製造商卻無視於這個一再出現的徵兆，遲遲未將它納入產品組合的重心。更近一點來看，就算已明顯看到許多人坐在咖啡店裡，使用筆記型電腦上網、

發電子郵件、分享照片、下載音樂、看影片，但個人電腦大廠還是很晚才推出上網小筆電。 　　面對音樂產業、汽車製造商、個人電腦公司的命運，還有成千上百家有類似遭遇的組織，我們的反應在意料之中：我們將組織的失敗，歸咎於經理人與領導者決策不良，甚至呼籲換掉領導人。但真的有那麼多經理人與領導者有問題嗎？這是根本原因嗎？我可向你保證，若我們貿然如此斷言，便踏出錯誤的第一步。而找個新的經理人或甚至更多的企管碩士，問題也不會解決。 　　那麼，讓組織位居落後，甚至完全錯失良機的原因究竟是什麼？我們能怎麼做？能改變什麼？又能改變成什麼樣子？一旦知道這些問題的答案，你將更有能力去領導與管理眾人，確保組織找到未來的路。

　　大多數公司都不乏深思熟慮、工作努力的領導人與管理人，他們都希望組織與團隊能成功致勝。結論非常明顯：禍源不是人，而是通行於組織內的管理系統。我們管理組織的方式出了問題，需要一個新方法的共識也在凝聚中，但我們還不知該做什麼改變。 　　有些時候，商業書作者會認為，老字號的成功企業走下坡，而新崛起的公司表現良好，是因為後起之秀未受限於早期過時的思考方式所致。表面上看來似乎如此，但內在其實還有更深一層的教訓。問題並非出在公司的思維老舊，而在它未將持續改善與調適融入思維之中。 　　以我對豐田的研究為基礎，本書提出一個已經證實比現行做法更為優質的方法，教你如何管理員工，以及領導人如何做好自我管理。對於

正在尋找方法以領導、管理與發展人員的人來說，本書就是為你而寫的。你可能是個經驗豐富的經理人、高階主管、工程師，也可能才剛開始學習管理；你的組織可能只有幾個人，或者員工人數眾多；你很成功，但還想精益求精，繼續保有一席之地。 　　有鑑於此，我對管理的定義是：　　同心協力地運用人類的能力，有系統的追求所欲達成的狀態。 　　既然我們看不到未來，當然也就說不準將會運用什麼型態的管理系統。不過，正是因為預知不可行，我們方能主張，一個有效的管理系統要讓組織能夠適應不可預料的動態情勢，做到顧客滿意。局勢可能總是會因時因地而不同，所以我們無法事先具體指出人們所要採取的行動內容為何。在領導眾人時，實施特定的解決方

案如裝配作業小組（assembly cells）、六標準差工具（Six Sigma）、看板（kanban）、柴油或複合動力、今日的高獲利產品等等，並不能使一個組織具有調適性並持續改善。人們如何察覺與了解局勢，採取能使組織向前邁進的因應之道，才是更有益的事情。 　　談到當前有適應性的持續改善型企業，豐田絕對能躋身最佳典範之列。當然，豐田也會犯錯，但到目前為止，似乎還沒有一家公司能像豐田每天在所有的流程上皆能系統化地有效持續改善與調適，也少有公司能達成這麼多野心勃勃的目標，而且經常是準時完成又不超出預算。 　　豐田是怎麼做到的？ 　　我們老早就知道，豐田採取了一些作為，使它比其他公司更能持續改善，

到目前為止，我們已看出癥結就在管理方法上。可是，豐田是如何進行日常管理，由此將持續改善與調適融入並擴及整個組織，卻還沒人能說分明。 　　一切關乎改變。 　　在不斷努力了解與陳述豐田在做的事情時，大多數的書籍會臚列出這個組織琳瑯滿目的企業實務與原理原則。個別觀點或許全都正確，然而，列表說明的方式，無法對豐田如何管理人的問題提出具體解釋，這二十年來，我們嘗試仿效豐田的成就都未成功，已顯示這樣的清單不可行。因為在特定時間點蒐集到某家組織的企業實務與原理原則，都是在組織成員的思維與行為常規下產生的結果。任何組織的競爭力、適應力與文化，莫不源於組織內人員的日常行為慣例。所以，此事關乎人的行為。 　　過去

二十年來的證據顯示，想要模仿或複製另外一家公司的工具、技術或原理原則，對自己組織的文化與做事方法所能產生的改變微乎其微。比方說，你要怎樣才能讓人們真的去落實原則？從另一方面來看，將焦點放在發展日常行為模式上，才是你的施力點。因為心理學告訴我們，實務上的行為模式是可改變、可學習、可複製的。 　　直搗黃龍，清晰闡述豐田的日常行為模式與教導方式，一向被人所遺漏，也是本書所欲填補的罅隙。本書描繪出豐田根本的思維與行為常規，過去觀察到並形諸筆墨的豐田實務是在什麼情境下發展與運作的，也會藉此得以確立，我們也可從中得到新的力量。 　　本書會描述兩項特定的行為常規、習慣或模式，在豐田被日復一日地運用於人們的思

考舉止上。在日本，這樣的常規被稱做「形」（kata）。這些行為模式既未能形於外，也沒有記錄在豐田文件中，而且要花很長一段時間才看得出來。然而，這就是豐田領導與管理眾人的方法。這兩種「形」被傳授給豐田的所有員工，也扮演了絕大部分推手的角色，將豐田推向一個具有適應性的持續改善型組織。如果你想要了解豐田，追隨豐田的成就，那麼比起這家公司的技術或原理原則，這些「形」才是你應該研究的對象，也是我們在此呈現給你的原因。 　　從做事方法這個角度來看，豐田運用這些「形」的概念跟我們的管理風格大異其趣，以致我們無法立即了然於心。不過，我認為我們已經接近一個恍然大悟或「靈光一閃」的時刻，能以不同的方式看待、闡釋與

理解豐田的作為了。一旦我們明白豐田如何運用本書介紹的這兩種「形」，便能使我們的覺察產生變化，促使我們向前邁進。因為唯有認清世事運作的根本模式，才能掌握要旨，「撥雲見日，豁然開朗」。本書要介紹的「形」，無法在一個章節內便窮盡其意義，但你終會逐漸看到雲開霧散，心領神會。這說來也通，因為豐田也希望自己組織內的每個人都能去運用、實踐它。 　　讓本書為你所用 　　本書帶來的新資訊，儘管需要我們稍微調整目前為止採納「精實製造」（lean manufacturing）的做法，但並不會取代有關豐田的相關著作。我們的目的在於使你對豐田如何做到持續改善與調適，獲得更多有益的理解，更能看到豐田全貌，更加明白如何才能

在一個非豐田的組織裡建立此類行為模式。要做到這點，我們將先處理兩個凌駕於一切的問題： 　　1. 豐田以持續改善與調適獲得成功，背後到底有什麼看不見的管理常規與思維？　　2. 其他企業如何在自己的組織裡發展出類似的常規與思維？ 　　本書呈現的雖然是豐田的行為模式，但我們的討論已經觸及組織心理學的層次，不再局限於豐田。儘管這些行為常規是研究生產環境時發現的，但仍具有普遍性，可適用於許多不同的組織，無論是新公司或老公司、不分製造業或其他行業，也可從上到下。這是個不一樣且更有效的人員管理方法。 　　我如何學習　　我從來不是豐田的員工，也未曾在豐田的場所工作過。回頭想想，此一缺憾反倒成為一項優勢，原因有

二： 　　1. 我得在一個真正的工廠與管理環境中，透過嘗試與實驗去揣摩出道理。　　2. 在多次的反覆實驗之後，我開始注意到與我們的主流管理慣例南轅北轍的思維與行為模式。這些差異容易為豐田的內部人所忽略，因為他們沒有可茲比較對照的觀點，也是豐田的訪客、觀察家、標竿比較者、訪談人從表面上看不出來的。 　　本書大多數的發現，是跟許多的組織合作，親身實驗與第一手觀察得來的。這種反覆的「自己動手測」（test it yourself）法曠日廢時，卻能比單純的標竿比較或訪談獲得更為可觀深刻的理解與洞見。這些心得與教訓，是因為多年來： 　　在非豐田的工廠環境中應用某些豐田的技術與管理實務。包括反覆的試驗，特

別關注什麼地方不如預計的可行，調查原因，據以調整做法，然後再試一次。這種實驗法稱為「規劃─執行─檢查─行動」（Plan-Do-Check-Act; PDCA）。 　　定期拜訪豐田集團的據點與供應商，會晤形形色色的豐田員工及前員工，以便進行觀察並討論近期的發現。 　　本書涉及上述兩種研究面向的規律交互作用，當我在兩者之間來回時，使一方影響另一方的可能走向。為促進這樣的交互作用，我定期維護更新書面紀錄，俾以反應從中學到的教訓與後續問題。這套文件不僅記錄學習成果，也確保溝通能儘量基於事實與資料。你手上握有的這本書，基本上就是這套文件現行的民用版。可以說，我就是用這樣的方法掀開豐田的簾幕，萃取出豐田的

根本管理大法中難以立即可見的面向。 　　請注意，豐田並未使用本書引介的某些詞彙。為了幫助各位了解豐田人思考與運作的方式，我必須創造一些新用語。豐田的員工對某個特定詞彙的反應，可能會是「我不知道那是什麼」，不過他們的行事作風確實是如本書所描述的。 　　本書的五個篇章正好能映照出研究是如何展開的。 　　第一篇以組織永續長存的挑戰做為設定背景。 　　第二篇以此背景為鏡，檢視我們現行管理組織的方法為何。這是個重要的準備階段，因為若想明白豐田的思維與行為常規有何不同，得先認識自己。 　　這會導向下一個問題：組織裡的人該有何種舉止，才能使組織長保榮景？針對這個問題，豐田的答案有一大半正是我所謂的「改善形」

（improvement kata），這將會被詳細的檢視，也是本書的核心。第三篇會為你揭開迷霧。 　　改善形是個好主意，但不表示它就會在組織裡生根發芽。依照邏輯，下一個問題就是：豐田如何把改善形的行為傳授給自己的員工？答案便是我所謂的「教練形」（coach kata），將在第四篇予以闡述。 　　介紹完這兩個豐田之形（Toyota Kata）後，接下來的問題是：我們如何在非豐田的組織裡發展出改善形的行為？這正是第五篇的主旨，也占了我目前大部分的研究主體，亦即其他企業如何發展出適合自己組織的「形」。 　　當然，研究的循環永無止境，本書只是反映出某個時點下的理解程度。學習之路還很漫長，本書也一定有一

些錯誤。就跟其他書籍一樣，這只是一份期中報告，一切尚未蓋棺論定。 　　最後，本書描述的思考與行為方法，有超越商業世界的潛能。它提出一個科學化、系統化、有建設性的方法，去處理問題、不確定性與變化，換句話說，就是大家要如何通力合作，以便創造出超越我們眼界所及的更大成就。我愈是研究豐田，愈是對這個生命課題的廣大可能性著迷不已。當你閱讀本書時，邀請您不妨也與我一同來思考這個課題。

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使用理財機器人的行為意圖之研究

為了解決人員管理方法的問題，作者林昱德 這樣論述：

本研究以探討使用者使用理財機器人之使用行為相關研究，目的為探討使用者使用因素，提供未來後續業界之參考，以及找出現階段理財機器人使用者的描述性統計分析。本研究以有使用過銀行推出之理財機器人作為研究對象，於 2022年 7月 14日於網路進行正式問卷投放，回收後進行資料分析，經過問卷後台揭露，本次問卷研究投放人數為 4765 人，回收 490 份問卷，有效得 387份，有效回收率為 78.79%。研究架構以 UTAUT2 為基礎，並加入感知風險成為新的會影響使用意圖的因素。研究結果顯示，績效預期、社群影響、促進條件、價格價值以及習慣會對行為意圖產生顯著正向影響；努力預期以及感知風險對行為意圖則是

沒有影響；行為意圖以及習慣對使用行為有顯著正向影響；促進條件對使用意圖則無影響。希冀本研究可以作為相關單位的參考依據。