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台灣本土國際觀光旅館集團經營策略之研究

為了解決六福村附近住宿的問題，作者廖秀梅 這樣論述：

民國97年後受惠於政府觀光政策的開放與行銷推廣，來台觀光之旅遊團體及自由行旅客快速增加，99年開始多家大型的國際連鎖飯店品牌紛紛進駐台灣，國內平價旅館業者將各車站附近的一般老舊旅館翻新，新旅館這幾年內都陸續成立開幕，在外縣市鄉間等各地的民宿也如雨後春筍般遍地開花，旅宿業各業種的重整，造成台灣觀光產業有結構性的變化。面對市場的成長及激烈競爭，本土國際觀光旅館業者發現來自房租方面的收入差異不大，為了擴大營收，晶華、國賓、六福、寒舍、華泰等公司皆朝向多品牌與多角化之經營方式，擴充旗下子品牌及發展館外餐飲等業務。本研究收集觀光產業之次級資料與文獻，經彙整後歸納出台灣觀光旅館產業之現況作為基礎研究資料

，根據產業分析理論，提出現階段台灣國際觀光旅館產業之結構分析。以晶華國際酒店集團、國賓飯店集團及六福旅遊集團三家本土國際觀光旅館集團為例，先以個案分析法進行三家案例探討，並分析所收集之次級資料，結合專家業者訪問結果，列出各集團經營策略及其事業體之商業策略，最後透過次級資料中財務指標之驗證，評估各自經營策略之成效。晶華國際酒店集團採取「輕資產、重管理」的經營模式，透過延伸既有品牌以滿足新的需求，在現有物業基礎上提供「品牌加值」，例如創立「Silks Place」晶英酒店與「Just sleep」捷絲旅或併購麗晶(Regent)等價值型的品牌，其全球化佈局策略吸引資本市場投資，並聚焦於飯店及餐飲市

場之M型化市場。國賓飯店集團隸屬於仰德集團，採取「自地自建」的經營模式，是本土精緻旅館之代表，歷史悠久且客源穩定，業績穩定成長，副品牌策略則因主事者不同無法展現集團綜效。六福旅遊集團以六福村平台為出發點，以加盟國際品牌希冀帶動品牌國際化，然加盟國際品牌之物件卻因高額之權利金與建物租金侵蝕利潤，其過多元之品牌策略及分散之資源無法創造集團利潤，建議應聚焦於集團差異化資源。